深挖董明珠4場直播的技術邏輯，我們找到了65億背后的終極秘密

摘要： “直播帶貨”已然是一個營銷人、程序員、吃瓜群眾共同探討著的全民話題。但這一集很多營銷人都表示看過，當年“新媒體”概念興起的時候，各大品牌也紛紛下場，做自己的公眾號，致力于成一個新的...

“直播帶貨”已然是一個營銷人、程序員、吃瓜群眾共同探討著的全民話題。

但這一集很多營銷人都表示看過，當年“新媒體”概念興起的時候，各大品牌也紛紛下場，做自己的公眾號，致力于成一個新的大V。

結果大浪淘沙，成事者所剩無幾。

直到私域流量這一概念出現，許多人才清楚：哦，原來“新媒體”不是讓企業(yè)真的去成為周杰倫或取代廣州日報，畢竟杜蕾斯的成功其團隊換個品牌都幾乎復制不了，重點是將微信微博等「媒體平臺」作為流量載體，結合原有的業(yè)務生態(tài)，開展深度的用戶運營。

而董明珠，正是擺脫對直播的盲目崇拜，避開了虛假繁榮的坑坑洼洼，直接將“直播”融入進原有商業(yè)體系的第一人。

為什么這么說？我們明白在提筆之前，市面上已經有多種不同的聲音：

一些營銷人認為，過低的直播售價顯然不具有商業(yè)價值，只是疫情期間無可奈何之舉，全都是泡沫；

一些聰明人則發(fā)現，經銷商在這其中發(fā)揮了巨大的作用，由此產生了兩派意見，一方認為這是總部指示刷單，另一方認為這是總部在幫經銷商賣貨；

而一些兼具營銷和數字化知識的專家則指出，格力第四場直播有特殊的技術鏈路，董明珠實質上開創(chuàng)了B2B2C的全新商業(yè)模式，通過格力擁有的27家區(qū)域銷售公司、3萬家專賣店、6萬家服務網點，共同合力直播帶貨……

眾說紛紜之下，結合報道、調研、采訪等多個可靠信息源，我們想為你拆解出最終極的真相，并由你自己思考答案。我們從故事的最初說起——

什么是直播帶貨？

我們長話短說。對于電商平臺而言，除了圖文之外，他們當然希望有更豐富的多樣化營銷手段，“直播帶貨”也因此應運而生。最初人們只是驚嘆于李佳琦和薇婭的崛起，但疫情來襲，大量線下門店關店，直播帶貨霎時從可有可無的甜甜圈，升華成為必不可少的救生圈：

林清軒創(chuàng)始人孫來春直播首秀有6萬人在線觀看，銷售額近40萬元，相當于林清軒4家門店一個月的業(yè)績；

攜程董事局主席梁建章進行了8場帶貨直播，總帶貨突破2.5億元；

國美零售總裁王俊洲攜手央視主持男團，直播帶貨突破5億；

三一重卡董事長梁林河“硬核”帶貨，2個小時賣出186輛重型卡車……

但對此多有爭議。

許多人認為直播是泡沫，也并非全無理由。打個比方，上文所述「4家門店1個月的業(yè)績」聽起來風光，但如果筆者補充一句林清軒在全國各地共有337家門店，算起來4家門店僅僅約占1.2%，你會有怎樣的閱讀感受？

或許你也會覺得直播帶貨杯水車薪，聊勝于無吧。

而格力是怎么做的？

最初格力和別人也無甚不同，董明珠親自上陣，首戰(zhàn)抖音直播出師未捷，雖然1小時的直播帶貨，累計有432萬人次觀看，但銷售額僅23萬元，并且該場直播的網絡卡頓等等細節(jié)問題飽受詬病。

這里需要留心一個信息：董明珠在這次直播后發(fā)表了言論強調，自己直播的目的并不是為了帶貨，而是想通過這個嘗試，為格力的幾萬家經銷商找到出路。

不排除有些人把這當做她的借口，笑一笑就忘了。

隨后，董明珠二戰(zhàn)快手直播，不僅解決了前一次直播暴露的問題，還請來了快手網紅二驢、平榮夫婦協(xié)助，銷售額大幅增長，達到3.1億元；

三戰(zhàn)京東直播，銷售額達7億元。

故事到這里就圓滿大解決了嗎？不，雖然這是一個驚人的數字，但也依然是一個貧瘠的數字。

據董明珠透露，格力二月份基本上一個月都沒有銷售，相較于往年銷售一百幾十億、兩百幾十億的數據，今年幾乎為零。相比之下，如果直播帶貨的上限就是“區(qū)區(qū)”7億元，也許還是讓企業(yè)高層安心工作，另尋出路比較好。

但好就好在，經歷了三場不同平臺的直播試煉，此時格力畢竟是擁有了一只“懂得直播怎么玩”的團隊。

而且還是一支擁有跨越多個平臺的實踐經驗+大數據總結的團隊。

第四場，格力終于祭出了殺手锏：

6月1日格力“健康新生活”品牌日直播，董明珠單日銷售額達65.4億元。65.4億相當于格力完成了過去一季度30%以上的指標！

如今有許多媒體又是門店調研，又是采訪格力經銷商，并做了很多猜測和報道，我們暫且略過不表。但眾所周知了，這里面很大程度上是經銷商的功勞。

然而這并不是刷單，相反這是實實在在的B2B2C（企業(yè)→經銷商→消費者）的商業(yè)運營模式。

格力的直播賣貨邏輯可以用一張圖概括：

簡單來說，格力的做法是在直播前，讓3萬家門店中的每一位導購邀約客戶，并讓高意向客戶繳納「膨脹金」9.9元，屆時用戶在直播期間「膨脹金」可以按50-100元抵用。

在這個過程里，每一位導購都有自己的專屬二維碼，從而明確各自的用戶和業(yè)績歸屬。

隨后董明珠登場直播銷售，幫助每一位導購完成用戶轉化，用戶下單。

一些年輕人可能不清楚，董明珠做銷售是個什么概念？

董明珠此人從最底層的門店小銷售做起，在90年代個人提成收入就高達幾十萬，后來董明珠的個人銷售額上躥至3650萬元，以一己之力從普通人一路升任格力掌門人，是中國銷售心目中的神話，是電視劇里女強人角色都不敢這么編的勵志模板。

即使年華不再，但搞清楚直播這件事后，曾經的營銷女王難道不懂要如何操盤，才能讓用戶瘋狂下單？

“董明珠自媒體”官微顯示，上午開播僅1分59秒，銷售額便已破億。3小時25分，銷售額破10億。

圖源自董明珠自媒體

當用戶決定買買買，并在總部的直播小程序下單后，格力就會按照該用戶的定位和二維碼，將其銷售額劃回給對應的區(qū)域經銷商、門店、導購個人。

并且在直播間還有各個經銷商的銷量競爭排名，格力伙伴的積極性高漲，在全天65.4億元銷售額中，湖南、江蘇、四川三省銷售公司分別以4.5億元、3.7億元、3.2億元位列前三。

除了在瘋狂“收割”原有的意向客戶之外，總部還會給經銷商"贈送"新的客流量。

首先要明白的是，空調即使作為耐消品也是有其特殊性的，它有著比較長尾的售后服務鏈條。因此，即使是沒有對應導購邀請而來的新客，在直播間買單后，總部也會將其劃分給對應地域的伙伴進行后續(xù)的發(fā)貨、安裝、聯系。

這里面有著巨大的經濟潛力：這批用戶未來對周邊產品的購買，以及轉介紹帶來的新客，都會和終端門店直接相關。

說到這里，相信你也看出來這其實不是一場簡單的主播帶貨，而是一個格力帶著經銷商集體致富的B2B2C體系。

但重點來了：格力的成功能否復制？對中小企業(yè)而言是否具有參考意義？如果可以復制，要怎么做？

目前來看，格力這套B2B2C的直播體系，不僅有自建的小程序商城、導購人手專屬的二維碼、膨脹金機制…實質是一套私域營銷技術體系，需要有一定的技術建設。

當然，這類的技術并不算稀罕。然而，即使其他企業(yè)將這套技術完全的復制下來，也無法達成格力的成就。

因為格力這家企業(yè)的特殊之處太多了。

用彎弓Digital創(chuàng)始人梅波的話說，“這一次的直播，是集合了天時、地利、人和才恰好完成的事情，其他企業(yè)照抄作業(yè)的話根本無法成功?！?/span>

比如，我們可以想象其中一個場景：經銷商聯系好了客戶，讓客戶在總部成交，然后乖乖等著總部把訂單信息、業(yè)績、提成交回來——這種質樸純粹的信任，在商業(yè)世界里聽起來簡直魔幻。

并且跨地區(qū)訂單的稅務問題、各地的價格體系問題……都是能讓一般企業(yè)頭痛不已的大問題。

但早在1997年，格力就獨創(chuàng)了“以經銷商大戶為中心”的核心銷售體制，與銷售商進行了深度利益綁定。

據盎司財經整理，2006年8月，10家格力地方銷售公司合資成立了京海投資擔保有限公司，2007年4月，格力集團與京海擔保簽署股權轉讓協(xié)議，轉讓其持有的10%的格力電器股權。截至目前，京海擔保仍持有格力電器8.91%的股份。

其次，多數企業(yè)也不具有格力董明珠這樣強烈的真人形象IP，那他們要讓誰來做直播，才能有最好的效果？

或者說，設身處地的站在一個小導購或者說銷售員的角度上，你是否會認可總部直播的帶貨能力？

如果企業(yè)不大，老總平平無奇也請不來李佳琦，相信多數銷售還是會選擇依靠自己的形象和話術。而坐在辦公室的白領可能很難想象，如果一線銷售不信賴不肯配合，B2B2C的設想再美好再完善，也是無法落地的。

也即莊子所說的道在螻蟻，道在瓦礫。

但格力的成功并非完全無法復制。目前來看，其他企業(yè)甚至是中小企業(yè)，都可以通過數字技術、內容能力去補足這個“格力方案”中的不足之處。 

有著豐富數字化轉型操盤經驗的營銷專家朱建明表示，“從格力的情況來看，對于渠道的數字化來說，最核心要解決兩個問題：第一個是技術的配置，比如在過去，私域流量直播是無法實現的。第二個則是怎么實現經銷商利益的綁定？我們看到董明珠，甚至更古老的宗慶后的做法，都是通過股份制去實現利益捆綁，但現在很多技術手段也可以實現近似的功能?！?/span>

比如面對經銷商信任度和積極性的問題，一個理想的辦法是在用戶下單時，就能自動跳轉到對應門店專屬的小程序商城，讓訂單直接在經銷商處結算。經銷商也就不必擔心自己的用戶或資源會被截流了。

而缺乏企業(yè)明星IP時，可以像完美日記一樣構建自身的KOC人設“小完子”，并將其培養(yǎng)成帶貨主播。

而且中國的MarTech市場發(fā)展很快，彎弓Digital此前深入了解過幾家，可以肯定的說，這類「高度定制化的直播電商系統(tǒng)」已經不是有錢也買不到的只能自建的高端事物，而是有著成熟的營銷技術服務商了。

更關鍵的是，這樣的體系解決了最核心的企業(yè)和經銷商之間的、難以厘清的利益矛盾與齟齬。