萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到，2020年會(huì)以這樣的方式開(kāi)啟。
疫情襲擊之下，飲品業(yè)被極速喊停，更有品牌損失過(guò)億。閉店、房租、人工，成為擺在老板們眼前的重壓。
然而：馬云的淘寶網(wǎng)，上線于被非典隔離的日子；任正非說(shuō)：“若是哪天你一把火炬華為燒了，只要制度和流程還在，我就可以再造華為。”
回望17年前的非典，和這次一樣，餐飲業(yè)損失慘重；但疫情后，蘇醒、反彈最快的也是餐飲業(yè)。
與其焦慮，不如思索若何堅(jiān)持下去。由于在世就有希望，在世才有未來(lái)。
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疫情襲擊飲品業(yè)，單品牌損失過(guò)億
2020年1月26日，這天是大年初二。河南封丘海貍甜食飲品店，郭海麗在店里做好第50杯飲品，裝在保溫箱里。
20分鐘后，封丘人民醫(yī)院接班的導(dǎo)醫(yī)臺(tái)護(hù)士長(zhǎng)走過(guò)來(lái)，兩人并無(wú)過(guò)多攀談，護(hù)士長(zhǎng)眼神致謝，取走奶茶。
郭海麗沒(méi)有過(guò)多停留，簡(jiǎn)樸摒擋后，響應(yīng)政府招呼閉店了。
但焦慮卻剛剛開(kāi)始，“往年過(guò)年時(shí)代生意一直很好，從臘月二十八一直到初八，客單價(jià)是平時(shí)的3～4倍，去年我忙到坐地上睡著。
往年過(guò)年時(shí)代生意火爆
以是今年備的貨尤其多。參考非典，若是連續(xù)到五六月份，那就是靠近半年的襲擊啊。小品牌資金流動(dòng)性差，到3月份還不能正常營(yíng)業(yè)，我就必須想其余設(shè)施了?！惫｛愓f(shuō)。
郭海麗大略算了一下：仙草凍、紅豆、血糯米、珍珠等物料，至少有幾千塊的消耗，加上不能預(yù)估的閉店時(shí)間，3～5萬(wàn)的損失都是少的。
一葉知秋。單店的逆境，推及幾百家、上千家店的連鎖品牌，就是百倍、千倍的難題。
一方面，飲品業(yè)遭受疫情猛烈襲擊，單品牌損失過(guò)億。
“好日子突然竣事了，壞日子還不知道啥時(shí)刻是個(gè)頭，感受要從零創(chuàng)業(yè)了?！闭劦酱舜蔚囊咔?，茶顏悅色創(chuàng)始人呂良示意。
書(shū)亦燒仙草創(chuàng)始人王斌也很焦慮：“我們?cè)谖錆h的一百多家店，已經(jīng)根據(jù)要求所有閉店?，F(xiàn)在只有極少數(shù)門(mén)店還開(kāi)著，但也沒(méi)有人，損失沒(méi)有詳細(xì)統(tǒng)計(jì)，但應(yīng)該是以億來(lái)盤(pán)算的。”
7分甜創(chuàng)始人謝煥城示意：“這次比非典要嚴(yán)重，對(duì)我們的利潤(rùn)造成的影響，應(yīng)該不只是上萬(wàn)萬(wàn)的問(wèn)題。”
履歷過(guò)非典的倍格食物創(chuàng)始人王勇岐剖析：“這次的疫情無(wú)疑讓行業(yè)在高速生長(zhǎng)期，猛踩了剎車。”
對(duì)加盟品牌來(lái)說(shuō)，加盟商的信心遭受襲擊，2020年拓店難題；而直營(yíng)品牌更艱難，“一夜回到解放前是人人都要面臨的現(xiàn)實(shí)，稀奇是我們?nèi)睜I(yíng)全線下”，呂良說(shuō)。
對(duì)茶飲品牌來(lái)說(shuō)，除了物料損失，不知道什么時(shí)刻才氣營(yíng)業(yè)，營(yíng)業(yè)后又會(huì)怎么樣，才是最焦慮的事情。
另一方面，多品牌捐錢(qián)捐物，努力應(yīng)對(duì)。
瑞幸、星巴克、喜茶等品牌相繼捐錢(qián)1000萬(wàn)、300萬(wàn)、100萬(wàn)；CoCo都可、快樂(lè)檸檬、書(shū)亦燒仙草、7分甜、新時(shí)沏、一芳等品牌也力所能及的捐錢(qián)捐物。供應(yīng)鏈品牌：水精靈、逅唐、大正咖啡團(tuán)體也自告奮勇，加入捐贈(zèng)。
圖片來(lái)自中國(guó)紅十字基金會(huì)
椿風(fēng)茶飲努力做外賣，提升外賣客單價(jià)；7分甜大年初三連夜召開(kāi)緊要會(huì)議，商討應(yīng)對(duì)措施，為加盟商提振信心；茶顏悅色在全線閉店的情況下，召集2000+員工開(kāi)啟“茶顏云大賽”，以意見(jiàn)意義流動(dòng)的形式提升員工內(nèi)部凝聚力。
對(duì)照2003年的非典，隨著疫情延續(xù)，高房租、高人工、高質(zhì)料成本的餐飲業(yè)，受到重創(chuàng)是不能避免的。而在疫情肆虐的逆境中，在消極的空氣中，我仍然看到了隱匿的希望之光。
疫情后，飲品業(yè)或?qū)⑹欠磸椬羁斓男袠I(yè)
17年前，非典肆虐，北京餐飲業(yè)遭遇大洗牌，近5000家餐飲店出局，北京餐飲業(yè)零售額3年來(lái)首次下降，餐飲門(mén)店關(guān)門(mén)歇業(yè)率達(dá)到了70%。
王勇岐也對(duì)非典影象深刻，那是他自1997年入行以來(lái)，首次泛起虧損的兩個(gè)月，銷量直降60%。
“非典”時(shí)代餐飲行業(yè)受到影響嚴(yán)重，疫情獲得控制后市場(chǎng)有所反彈。
“非典”時(shí)代餐飲行業(yè)受到影響嚴(yán)重，圖片來(lái)自光大研究所
在疫情較重的5月份，天下餐飲業(yè)零售額同比下降15.5%。6月下旬，疫區(qū)實(shí)現(xiàn)“雙排除”之后，住民外出用餐快速增添，城近郊區(qū)及周邊旅游也迅速升溫，使餐飲市場(chǎng)銷售泛起較快反彈。6月份天下餐飲業(yè)零售額同比增進(jìn)3.4%，扭轉(zhuǎn)了5月份負(fù)增進(jìn)的被動(dòng)局面。
北京大學(xué)國(guó)家生長(zhǎng)研究院教授黃益平在演講中示意：“2003年‘非典’時(shí)代，幾家大的國(guó)際投行將昔時(shí)的GDP增進(jìn)展望平均降低了0.5個(gè)百分點(diǎn)。固然，雖然經(jīng)濟(jì)受到了偉大襲擊，但厥后的結(jié)果是2003年的GDP增速比2002年還要快。”
疫情，屬于不可抗力嗎？
日本大地震時(shí)，便當(dāng)和飯團(tuán)等日常用品是人們?cè)诰o要時(shí)期稀奇需要的食物，那時(shí)大多數(shù)制造工廠都因地震受到了嚴(yán)重破壞。
為了確保足夠的產(chǎn)物供應(yīng)，7-Eleven采取了連環(huán)供應(yīng)方式，還依序重啟了災(zāi)區(qū)的配送中央。發(fā)生地震兩周后，7-Eleven的飯團(tuán)和便當(dāng)類產(chǎn)物恢復(fù)了平時(shí)一日三次的配送頻率，成為日本便利店行業(yè)中，最快恢復(fù)震區(qū)店肆營(yíng)業(yè)的連鎖品牌，刷新了品牌在主顧心目中的認(rèn)知。
7-eleven成為最快恢復(fù)震區(qū)店肆營(yíng)業(yè)的連鎖便利店品牌
此次疫情若是能在1～3個(gè)月內(nèi)獲得控制，消費(fèi)者被壓制的消費(fèi)需求會(huì)獲得一波釋放，飲品行業(yè)可能會(huì)迎來(lái)5～7月份的旺季。
而對(duì)品牌來(lái)說(shuō)，認(rèn)清事態(tài)的嚴(yán)重水平，不盲目樂(lè)觀，也不極端消極。
努力與購(gòu)物中央等協(xié)商租金減免；保障現(xiàn)金流，砍掉一切非必須開(kāi)支，讓公司能夠在收入斷崖下降的情況下，維持基本運(yùn)營(yíng)，保持有生力量；對(duì)于鮮奶、水果等易損物料，接納低價(jià)處置的形式收回部門(mén)成本，或者接納公益贈(zèng)予的形式（參考曼玉餐廳），提升品牌好感度。
曼玉餐廳將蔬果贈(zèng)予給市民，圖片來(lái)自@曼玉餐廳
撐下去，等到旺季到來(lái)的時(shí)刻，你的企業(yè)還健在，你仍有精兵強(qiáng)將可以承接得住。
疫情中的內(nèi)部治理，是一次組織力大練兵
1月28日，茶顏悅色在2000多名員工之間，開(kāi)展了一場(chǎng)“茶顏云大賽”。分為兩個(gè)階段：第一個(gè)階段叫“茶顏人7天樂(lè)”，第二個(gè)階段叫“茶顏人7天學(xué)”。
七日不重樣的意見(jiàn)意義競(jìng)賽，圖片來(lái)自@茶顏悅色
茶顏悅色的此次云大賽，是受到了阿里在非典時(shí)期的啟發(fā)。
“打不到我們的，一定會(huì)讓我們更壯大”，這是一句雞湯，但在2003年的阿里，卻是員工由衷的感傷。
2003年5月，阿里由于一位員工熏染非典，5月6日整個(gè)公司被隔離，全體開(kāi)啟了在家辦公的日子。
非典時(shí)代的阿里
就在全體隔離的第三天，淘寶正式上線，人人通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，端起羽觴，遙遙相祝。今后，中國(guó)人多了一個(gè)“淘寶網(wǎng)”。
上線時(shí)，淘寶網(wǎng)公布了這樣一句話：“紀(jì)念在非典時(shí)期辛勤工作的人們！” 隔離時(shí)代，新增會(huì)員數(shù)、網(wǎng)站訪問(wèn)量、信息公布量、買(mǎi)賣成交率全線攀升，阿里人創(chuàng)造出“一天一百萬(wàn)元”的傲人業(yè)績(jī)。
馬云把非典隔離的日子定為“阿里日”。
“阿里日”成為阿里員工的特有節(jié)日
對(duì)阿里來(lái)說(shuō)，“非典”是試金石，馬云從中總結(jié)出四個(gè)“讓”：讓我們坦然地面臨挑戰(zhàn)并戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)；讓我們迅猛生長(zhǎng)并加倍迅猛強(qiáng)勁地生長(zhǎng)；讓阿里加倍阿里；讓阿里人加倍阿里人。
優(yōu)異企業(yè)的偉大之處，就是總能把所有的履歷釀成財(cái)富，所有的崎嶇甚至災(zāi)難沉淀成文化、形成節(jié)日、做成品牌。
同樣，對(duì)于飲品品牌來(lái)說(shuō)，這也是一次磨練，也是在危急中相互攜手、共克時(shí)艱、建設(shè)企業(yè)文化、打造內(nèi)部凝聚力的機(jī)遇。
任正非說(shuō)：“若是哪天你一把火炬華為燒了，只要制度和流程還在，我就可以再造華為?！?/span>
在此之前，華為舉行了長(zhǎng)達(dá)17年的連續(xù)治理變化。華為高管曾說(shuō)：“華為是最‘西方治理，中國(guó)哲學(xué)’的公司。我們內(nèi)部流程實(shí)現(xiàn)了以客戶需求為導(dǎo)向，17個(gè)主流程，涵蓋了華為的一切營(yíng)業(yè)，最后確保端到端交付?！?/span>
飲品行業(yè)在已往的2年，開(kāi)啟了新一輪的公司化歷程。通過(guò)文化輸出，打造超級(jí)品牌；通過(guò)中臺(tái)建設(shè)，治理超級(jí)體量，邁入“千城萬(wàn)店”；通過(guò)舉行股權(quán)改造，企業(yè)組織力進(jìn)一步提升；通過(guò)現(xiàn)代化治理體系的引進(jìn)，不少創(chuàng)始人找到了企業(yè)的焦點(diǎn)價(jià)值觀，完成了從老板到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。
相比于2003年的以小散戶為主，現(xiàn)在的飲品業(yè)已經(jīng)是一支正規(guī)軍。疫情重創(chuàng)之下，一定難以全身而退，但要思索的是：若何不傷及基本。
寂靜or崛起，危急磨練企業(yè)底色
2003年非典，無(wú)數(shù)的企業(yè)在疫情中寂靜。但同時(shí)，也有不少優(yōu)異的品牌，在疫情中崛起。
突如其來(lái)的疫情，猶如行業(yè)的“黑天鵝”。一些初創(chuàng)期的品牌、處于盈虧平衡點(diǎn)的企業(yè)、現(xiàn)金流微弱的小店，很可能就會(huì)或短暫或恒久地脫離這個(gè)行業(yè)。
已經(jīng)一片“血?！钡娘嬈沸袠I(yè)會(huì)在此時(shí)代洗牌，優(yōu)勝劣汰之后，為一些強(qiáng)悍、硬核的品牌騰出市場(chǎng)空間。這些品牌或許在疫情之后，迎來(lái)增進(jìn)空間。
正如咖門(mén)2020萬(wàn)有飲力大會(huì)上所說(shuō)：在世，是企業(yè)的最高綱要。在世就有希望，在世才有未來(lái)。
已往的幾年，飲品行業(yè)一起開(kāi)掛似地飛馳。而危急就是一塊試金石，會(huì)公平地磨練每一個(gè)品牌的底色。
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