疫情之下，超市行業(yè)的自救攻略,賺錢最快的方法

摘要： 自從1月24日武漢封城最先，我們天天惠顧的超市就踩在“生死線”上謀劃。超市是民生供應(yīng)的主要銷售渠道，超市若是死了，民生可能就要出問題。我們要體貼經(jīng)濟蘇醒，也要體貼糧食和蔬菜。超市，...

自從1月24日武漢封城最先，我們天天惠顧的超市就踩在“生死線”上謀劃。

超市是民生供應(yīng)的主要銷售渠道，超市若是死了，民生可能就要出問題。

我們要體貼經(jīng)濟蘇醒，也要體貼糧食和蔬菜。

超市，尤其是中小超市，現(xiàn)在面臨著偉大挑戰(zhàn)。

一方面，是發(fā)作的民生需求。

由于封城，和憂郁被封城，民眾短時間內(nèi)涌入超市恐慌性搶購民生商品，貨架被瞬間搬空，許多超市的貨架上，連一根菜葉子都看不到。

雖然這種征象沒有連續(xù)多久，很快恢復(fù)了供應(yīng)，然則短期來看民生需求照樣有不小的壓力。

另一方面，是年貨禮盒等商品的嚴(yán)重滯銷。

這部門商品數(shù)量大、客單價高、時效性強，過了大年初七基本很難再銷售，現(xiàn)在大量砸在自己手中。

同時，超市一線員工口罩嚴(yán)重不足的情形，更加重了年貨、非民生商品的滯銷。

雖然超市相比其他服務(wù)行業(yè)另有一定的現(xiàn)金收入，但在疫情的打擊下，也很難平衡開支，基本都是負(fù)利潤運轉(zhuǎn)。

怎么辦？

針對這個問題，我專門請教了黃碧云先生。她是零售業(yè)培訓(xùn)師、海內(nèi)多家連鎖超市的謀劃咨詢照料，是超市業(yè)的實戰(zhàn)派教練。

超市，尤其是中小超市，要怎么“救命、治病、養(yǎng)生”？

— 1 —

救命

對于超市來說，2-3月份是“生死關(guān)”，一定，一定要過了這道關(guān)。

活下來，最緊要，最迫切。

怎么辦？

黃碧云先生，給了5個建議，輔助超市先把命救回來。

1、削減不必要的支出。

2、去滯銷庫存。

3、供應(yīng)鏈維護(hù)。

4、確立商品暫且處置中臺。

5、領(lǐng)會融資渠道及相關(guān)政策。

我們一個一個看。

第一種設(shè)施，削減不必要的支出。

由于疫情影響，現(xiàn)在客流有限，主顧到店的購物狀態(tài)也是即買即走。

針對這種購物狀態(tài)，超市可以縮短營業(yè)時間，借助外賣平臺，保障民生商品的銷售。

而對于雙層樓以上的超市，可以先關(guān)閉非民生的謀劃樓層，將民生商品集中到統(tǒng)一層樓，削減職員、水電等支出。

同時，與業(yè)主房東商議，是否能適當(dāng)減免部門租金。非常時期，要共克時艱，共渡難關(guān)。

第二種設(shè)施，是去滯銷庫存。

在滯銷商品中，對照棘手的是有保質(zhì)期的年貨禮盒食物。一樣平常年貨禮盒中主要是以堅果、糕點、糖果等休閑食物為主，在疫情影響下，人們宅在家里，對這一類商品照樣有很大的需求。

可以把這些年貨禮盒，轉(zhuǎn)換成小包裝商品?；蛘甙焉唐方祪r后打包成“宅家吃貨專用包”等形式，放到外賣平臺上展示。

同時在超市線下的消費中，可以把店里已經(jīng)拆開的禮盒降價，位置只管靠近生鮮等民生食物區(qū)，主顧有需求時就能順便消費。

著實不行怎么辦？

那就把賣不掉的釀成贈品，這樣也比最后爛在手里扔掉有價值。

第三種設(shè)施，是供應(yīng)鏈的維護(hù)。

剛剛提到，2-3月份是“生死關(guān)”。由于這段時間民生商品的需求是最大的。超市要保障不停貨。

不能斷貨。不能斷貨。

以是先整合現(xiàn)有供應(yīng)商的供貨能力，若是供應(yīng)量不足，趕快想設(shè)施，多渠道整合供應(yīng)資源。好比可以和阿里、京東的批發(fā)網(wǎng)互助。在這樣的特殊時期，可以接納“一品多商”的供貨形式。

同時，調(diào)整原來“少量多次”麋集供貨的訂單方式，改成“增添單次訂單量，延伸下單距離期”的供貨方式。

這樣不僅是保證自己不停貨，也是給供應(yīng)商一個備貨送貨的喘息。

第四種設(shè)施，是確立商品暫且處置中臺。

為了能盡快處置滯銷商品，超市各門店之間的相同、調(diào)撥就顯得尤為主要。

疫情時代，暫且處置中臺，應(yīng)該要由專人賣力。

在時間上，應(yīng)該先以三個月為總協(xié)調(diào)周期，以周為核查周期。

這么做的目的，是把各項交織在一起的事情統(tǒng)一調(diào)配，制止事情重疊造成的人力及商品消耗。

第五種設(shè)施，是領(lǐng)會融資渠道及相關(guān)政策。

想渡過這場危急，沒有錢可能是不行的。各種籌款渠道都要領(lǐng)會。好比：網(wǎng)貸、工農(nóng)建銀行流水貸等等。

然則，萬萬不要病急亂投醫(yī)，找民間印子錢。

現(xiàn)在蘇州、重慶等都會都出臺了一些政策，輔助中小企業(yè)共渡難關(guān)。

好比，延期繳納稅款、減免中小企業(yè)房租、緩繳社會保險費、減輕企業(yè)用電用氣肩負(fù)、延期歸還信貸等等。

信賴其他省市可能也會陸續(xù)出臺一些政策，你可以親切關(guān)注。

削減不必要的支出、去滯銷庫存、供應(yīng)鏈維護(hù)、確立商品暫且處置中臺、領(lǐng)會融資渠道及相關(guān)政策，是能救命的5種方式。

這些方式可能會損失一定的利潤，然則為了救命，也必須做。

別等。馬上著手。

把命先救回來。

— 2 —

治病

命救回來了，現(xiàn)在治病。

許多超市對于2020的預(yù)期，是以“穩(wěn)增進(jìn)”為主。但在疫情事后，超市在2020年的謀劃策略要在短時間內(nèi)做出大調(diào)整。

創(chuàng)業(yè)開公司，不是人越多越好

2020年超市的生長基調(diào)，現(xiàn)在基本會是“民生大偏向穩(wěn)定，小模塊動態(tài)切換”。

詳細(xì)怎么調(diào)整？

可以重點關(guān)注兩個方面：生鮮和線上。

先看生鮮。

疫情對超市行業(yè)有不小的打擊，然則我們發(fā)現(xiàn)，其中原來以生鮮民生商品為主的超市，影響不大甚至是不降反升。這種趨勢，會繼續(xù)延續(xù)。

以是，這是依托社區(qū)，結(jié)構(gòu)生鮮小店的契機。

為什么是結(jié)構(gòu)“小”店？

由于疫情的打擊，超市的低毛利謀劃狀態(tài)會再連續(xù)一段時間，另有一段苦日子要過，以是別亂花錢。

1000平方米以上的大店，除非有120%以上的掌握，否則不要碰。穩(wěn)重拓展。

而在這場疫情中，許多原來不依賴外賣的小餐飲店會迎來倒閉潮，空出較多100-300平方米的小店面，恰好適合開生鮮小店，這也是超市逆勢增進(jìn)的機遇。

再來看線上。

疫情時代，民生商品外賣需求激增，擁有社群運營和外賣能力的超市受到的打擊更小，許多原來拖拖拉拉不愿意和第三方外賣平臺互助的超市，也在短短幾天內(nèi)殺青互助協(xié)議。

線上之路，要加速完成。

但中小超市加速線上之路時，有兩個點要特別注意。

第一是生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化。

外賣配送，必須是生鮮商品的定量包裝標(biāo)準(zhǔn)化。超市革新時，重心要放到后臺配送中央的裝備投入上，主要是生鮮肉品切割、蔬果定量包裝的流水裝備，替換原來較低效的手工打包。

而在前臺，要把生鮮不外稱的定量包方式替換成散裝售賣的方式。

標(biāo)準(zhǔn)化，才利于線上。

第二是平衡民生商品價格。

疫情之下，小家庭經(jīng)濟收入也有一定影響，主顧對民生商品價格敏感度更高。

做外賣，包裝成本會讓零售價上升。超市要想設(shè)施在降低包裝成本和加速生鮮標(biāo)準(zhǔn)化之間找到平衡點，保障民生商品價格的平穩(wěn)。

整體來說，超市的謀劃策略要有大的調(diào)整。整年來說，基本是“民生大偏向穩(wěn)定，小模塊動態(tài)切換”。

詳細(xì)一點，是上半年維穩(wěn)，下半年引新。

再詳細(xì)一點，是第一季度搶民生；第二季度保單品；第三季度上新壓力有所緩解，但進(jìn)貨節(jié)奏也是要少量多次；第四季度可以從秋季糖酒會和入口食物展等活動上加速引新豐富商品結(jié)構(gòu)。

— 3 —

養(yǎng)生

養(yǎng)生，就是讓身體更康健。

在統(tǒng)一場疫情眼前，各零售企業(yè)的應(yīng)對能力天差地別。有的上吐下瀉，有的暴斃而亡。而河南許昌的胖東來應(yīng)急速率及措施是最快最到位的，從有序的消毒防護(hù)措施，再到商品的組織，進(jìn)店的主顧沒有泛起任何的忙亂。

這是身體免疫力之間的差異。

命救回來了，病也治好了，想要鍛煉身體，防患于未然，怎么辦？

有余力的話，可以從這三個方面著手：人、錢、貨。

第一是“人”。

以人為本，不用多說，你也知道多主要。

疫情之下，最先思量的應(yīng)該是員工的生命權(quán)、康健權(quán)。這是人的基本權(quán)利，是其他一切權(quán)利得以存在的條件。而只要能緩過一口氣來，要優(yōu)先思量員工的福利保障。

超市的人才現(xiàn)狀，已經(jīng)是嚴(yán)重缺失狀態(tài)，疫情之下的忙亂，許多是組織的問題，人的問題。

第二是“錢”。

為什么要救命，由于沒有現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流這條生命線斷了，就死了。

這次在危急中咬咬牙能挺過來，但下一次，可能就沒那么幸運了。

現(xiàn)金流，可以靠平時點滴積累。在正常運營的時刻，少量定期存儲。

好比，按逐日流水營業(yè)額5%－7%節(jié)省存儲。

為什么是這個數(shù)？

由于這個比例，大概是一個連鎖超市平時不注意就會花掉的現(xiàn)金流。省下來，關(guān)鍵時刻能救命。

另外，可以有應(yīng)急金的設(shè)定。

以年為單元，從凈利潤中要拔出20%作為應(yīng)急基金。

某年銷售額在3個億左右的連鎖超市，凈利潤大概是在500萬－800萬左右，20%的應(yīng)急基金大概是100萬至150萬左右。

手里有錢，心就不慌。

第三是“貨”。

貨的養(yǎng)生，既體現(xiàn)在供應(yīng)端，也體現(xiàn)在銷售端。

在供應(yīng)端，許多超市現(xiàn)在的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，很難做到100%直營，主要是一件商品從工廠到超市的中轉(zhuǎn)次數(shù)太多，在9-11次左右。

除了部門量大的民生商品有可能和生產(chǎn)商簽直營條約外，超市在平時的謀劃中70%左右的商品照樣依賴當(dāng)?shù)毓?yīng)商的服務(wù)。

這種情形下，要和供應(yīng)商確立優(yōu)越的互助關(guān)系。疫情之下，共克時艱。疫情事后，互助雙贏。

那銷售端呢？

疫情的影響再次提醒我們，超市也要加速轉(zhuǎn)型。融合線上、社群、直播等多渠道拓展。

一味“守株待兔”，等主顧上門，效率太低。

以服務(wù)民生需求的超市業(yè)態(tài)，也要不停創(chuàng)新。

好比，輕餐飲、小生鮮店+早餐店、社區(qū)超市+輕寵物美容店的業(yè)態(tài)組合，都是創(chuàng)新的偏向。

最后的話

救命、治病、養(yǎng)生。

中小超市，是民生供應(yīng)的主要銷售渠道，他們的生計，關(guān)乎我們的生涯。

這次疫情，是不小的挑戰(zhàn)，但熬過2-3月份的“生死關(guān)”，就有機遇迎來轉(zhuǎn)機。

記著：

第一季度搶民生；第二季度保單品；第三季度上新壓力有所緩解，但進(jìn)貨節(jié)奏也是要少量多次；第四季度可以從秋季糖酒會和入口食物展等活動上加速引新豐富商品結(jié)構(gòu)。