幾家歡喜幾家憂，一份企業(yè)生計調(diào)查報告分享給你,月入萬元

摘要： 當(dāng)抗疫進入持久戰(zhàn)，我們應(yīng)當(dāng)若何自處和應(yīng)對？這是我們上周文章拋出的一個話題。本周四晚，為了進一步尋找謎底，粉絲研究院舉辦了史上首場線上云快閃流動，通過直播連線的形式，匯聚了10位研究...

當(dāng)抗疫進入持久戰(zhàn)，我們應(yīng)當(dāng)若何自處和應(yīng)對？

這是我們上周文章拋出的一個話題。本周四晚，為了進一步尋找謎底，粉絲研究院舉辦了史上首場線上云快閃流動，通過直播連線的形式，匯聚了10位研究員以及3位院長、教授舉行了一場近兩個半小時的云端夜話。

一場跨越時空的對談下來，對我觸動照樣蠻大的，有傳來好消息的。好比來自調(diào)味品行業(yè)的李總反映，疫情以來都在家做飯了，反而促進了他們醬油等調(diào)味品的銷量，經(jīng)銷商信心十足，意氣風(fēng)發(fā)；另有來自鄭州謀劃特色農(nóng)莊的丁總，據(jù)他講，周六周日的團建接待最近恢復(fù)很快，本周日已經(jīng)預(yù)定出了200多單。

但更多的是損失慘重。

好比一家餐飲企業(yè)的北京區(qū)域門店，由于北京的防疫管控比其他地區(qū)都要嚴酷，到現(xiàn)在才恢復(fù)以往業(yè)績的30%，幸好在已往幾年他們努力轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，疫情以來，線上營業(yè)反而逆勢增進，已經(jīng)達到了與線下持平的水平。

云南大理的虎總，是做特種旅游定制的，主要營業(yè)就是承接企業(yè)團建，已往幾年在這個行業(yè)積累了不少資源，許多500強企業(yè)都是客戶。但疫情以來，他們所有的營業(yè)都阻滯了，可以說比餐飲還慘，餐飲至少允許復(fù)工了，而他們到現(xiàn)在復(fù)工還遙遙無期。為了生計下去，他們轉(zhuǎn)型做了線上的家庭教育付費產(chǎn)物。

另有我們的沈大美女，一位延續(xù)創(chuàng)業(yè)者，受疫情影響，原先謀劃的轟趴館暫停了，窩在家里做了倆月直播，固然不是直播帶貨，而是把她這些年的從業(yè)履歷梳理成培訓(xùn)課程，讓一些中小企業(yè)老板和創(chuàng)業(yè)者少走一些彎路?，F(xiàn)在已招收了20幾名學(xué)員，學(xué)費不多，但她看重的不是這個，她以為最大的收獲是通過一期期的訓(xùn)練營為自己篩選出了一批鐵粉，未來她設(shè)計團結(jié)這些鐵粉搞一個“直播同盟矩陣”，向品牌收坑位費。

另有常州的李總，原來是做滋補養(yǎng)生禮物的，年前備了許多貨，效果疫情以來全積壓了，到現(xiàn)在還沒處理完，社交性消費和群集性消費的萎縮，讓整個禮物市場下滑嚴重，且遠景不明，無奈之下，李總武斷轉(zhuǎn)型增進勢頭優(yōu)越的環(huán)保行業(yè)。

已往的幾年，每年的年終復(fù)盤我們總喜歡用“經(jīng)濟隆冬”，每年都喊經(jīng)濟困難，企業(yè)生計難，但“年年憂傷”照樣“年年過”，由于只管困難重重，但整個中國經(jīng)濟是連續(xù)穩(wěn)定增進的，宏觀上是可以帶來增量的，正如去年我引用彭劍鋒教授的話，他說中國企業(yè)是沒經(jīng)歷過大的危急的。

但這次真的不一樣了，4月17日國家統(tǒng)計局剛剛公布了2020年3月份及一季度中國經(jīng)濟運行的主要數(shù)據(jù)，2020年一季度GDP增進已經(jīng)降到了-6.8%，從正“6”到負“6”，這一倒一顛之間，足以讓我們心驚肉跳，預(yù)料到會很差，但沒想到會這么差。

從玩噱頭到真正降本提效，餐飲智能化來了！

方剛先生說，我們大部分人都沒經(jīng)歷過天下大戰(zhàn)，但這次疫情就相當(dāng)于第三次天下大戰(zhàn)，其對每個人的影響都將是無比深遠的，疫情已經(jīng)常態(tài)化了，未來的消費場景和消費習(xí)慣都將大大改變，要想活下去，就必須做出改變。

好比，針對當(dāng)前禮物市場的逆境，方剛先生指出，必須順應(yīng)消費需求和場景的轉(zhuǎn)變，社交性消費、群集性消費受限了，那我們能不能從這些禮物身上開發(fā)出零售的屬性？能不能拆銷零售化？放到冰柜里或者餐飲店里？

原有的消費場景已經(jīng)被凍結(jié)，新的場景能不能找到？再從原來的禮物市場找增量，難度太大，我們不能再等存量的蘇醒 ，必須在新場景中琢磨新需求，用“新產(chǎn)物”做“新渠道”。

由于存量是守不住的，像海底撈、西貝還在原來的菜品上做文章，通過漲價是解決不了根本問題的，未來一段時期內(nèi)，餐飲店的坪效不會很高，以是，必須通過新渠道、新產(chǎn)物去尋找新的增量，而餐飲店的增量一定不在店內(nèi)，而在店外，好比去“+外賣”、“+社群”。未來不加外賣和社群的品牌一定是有問題的。

方剛先生說，疫情已經(jīng)讓許多東西都變形了，好比已往我們一直強調(diào)需求升級，但這次疫情來了之后，消費者又回歸到了需求降級，而且消費場景、消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，都讓這一切變得異常龐大和不確定，因此，作為企業(yè)一定要在常態(tài)防控能力基礎(chǔ)上，找到非常態(tài)的營銷節(jié)奏，需要時時思量自己的產(chǎn)物有沒有跟上，渠道有沒有跟上，而且分清主戰(zhàn)場和副戰(zhàn)場。

總之，我們已經(jīng)處在了一場時代巨變的前夜，天下款式、行業(yè)款式、消費環(huán)境都將因這次疫情而改變，我們每個人的生產(chǎn)生涯也都將或多或少的受到影響。

順應(yīng)轉(zhuǎn)變才是明智之舉。

711創(chuàng)始人鈴木敏文說，商家真正的競爭對手不是偕行，而是瞬息萬變的主顧需求。711先后闖過美元危急和亞洲金融危急，依附的就是這一“穩(wěn)定的態(tài)度”，始終“站在主顧的態(tài)度思索”，不停為主顧締造新的價值和驚喜。

當(dāng)下，面臨疫情帶來的巨變，我們更應(yīng)當(dāng)云云，好比我前文提過的幾大消費趨勢的轉(zhuǎn)變：鄭重消費、體驗式消費，我們?nèi)艉胃玫娜ブ?？對于線上消費、家庭消費的上升，若何通過組織轉(zhuǎn)型快速抓住機會？

謎底都在消費者心里，需要我們站在一個通俗消費者的角度專心去推測和思索，并去一遍各處舉行假設(shè)-驗證，付諸行動。值得慶幸的是，通過這次對談，我看到了人人的順勢而變。

不管是西方總通過社群的玩法打造的十七臺甫酒館照樣姬總通過智能洗車圈占23萬付費會員，意圖價值變現(xiàn)，以及我們上文提到的沈大美女、虎總、李總，另有所有加入本次線上快閃流動的研究員，都沒有選擇妥協(xié)和退縮，每個人都在用屬于自己的方式堅守在抗疫戰(zhàn)線上，而且努力樂觀的面臨未來，這一點尤為讓我感動。