賣圖片賺錢,螞蟻金服，與銀行競走十年

摘要： 螞蟻金服終于要上市了，比我們預想中快得多。8月25日，螞蟻團體同時向港交所和科創(chuàng)板遞交了招股書，邁出 “A+H”上市的要害一步。根據(jù)此前業(yè)內(nèi)的預計，螞蟻金服的估值約為2000億美元...

螞蟻金服終于要上市了，比我們預想中快得多。

8月25日，螞蟻團體同時向港交所和科創(chuàng)板遞交了招股書，邁出 “A+H”上市的要害一步。根據(jù)此前業(yè)內(nèi)的預計，螞蟻金服的估值約為2000億美元，與現(xiàn)在的美團相當。

招股書顯示，在已往的一年中，螞蟻團體的總支付買賣規(guī)模到達 118 萬億元，占有海內(nèi)數(shù)字支付市場的半壁江山。同時，作為螞蟻金服的“王牌”，支付寶的年活躍用戶已突破十億大關，成為與微信旗鼓相當?shù)膰窦墤谩?/span>

昔時依附于淘寶的買賣平臺，已然發(fā)展為獨當一面的金融巨獸。

而當我們回首螞蟻金服的歷史時，會發(fā)現(xiàn)它一起走來，到處都有銀行的影子。

可以說，螞蟻金服發(fā)展的十年，就是與銀行“賽跑”的十年。

 “誰做跨越20萬的貸款，我就開除誰”

“若是銀行不改變，我們就改變銀行。”

雖然馬云曾說過此番豪言壯語，但他卻從未想過當銀行的競爭對手。他要做的，是銀行看不上、不想做、做不了的生意，與銀行“井水不犯河水”。

2008年，一場突如其來的金融風暴把全球商業(yè)吹得七零八落，海內(nèi)大批中小企業(yè)受到波及，訂單量呈斷崖式下跌。而當他們試圖尋找銀行貸款以渡過難關時，卻遭到了無情的拒絕。

這一切，都被馬云看在眼里。馬云開辦阿里巴巴的初衷是“讓天下沒有難做的生意”，他的1688解決了做生意的貨源問題，淘寶解決了最生意的平臺問題，剩下的，就是最棘手的資金問題。

因此，馬云下定決心，要確立一個新的金融系統(tǒng)，支持和服務那些被銀行“甩掉”的客戶。

早先，馬云想到的方式是和銀行互助，由阿里提供客戶數(shù)據(jù)，篩選出那些優(yōu)質(zhì)的客戶給銀行，實現(xiàn)互惠互利。

然而，試了一段時間后發(fā)現(xiàn)這招是行不通的。由于“傳統(tǒng)”的氣力在銀行太強了，他們有一套自力且完整的風險評估系統(tǒng)，憑阿里這個“外人”基本無法撼動分毫，最終導致貸款審批通過率只有2%。

好，既然你們不愿借，那我就自己借！2010年6月，阿里成了小貸公司，并于一年后拿到了天下放款的小貸牌照。

馬云對第一批入職阿里小貸的員工說：“你們誰要是做跨越20萬元人民幣的貸款，我就開除誰，由于我們必須專注于小企業(yè)，大企業(yè)的貸款不是我們該做的。中國和天下缺的不是一家銀行，而是為小微企業(yè)和消費者服務的銀行?！?/strong>

馬云給公司劃定放款上限，一方面是為了堅持輔助小微企業(yè)的初心，另一方面也是為了制止觸碰銀行的奶酪。以是縱然大型企業(yè)的貸款風險低、收益高，阿里小貸也將他們拒之門外。

然而，開公司不是做慈善，終究要思量賺錢的。要知道，銀行不貸款給他們不是沒道理的，許多小微企業(yè)的抵押物基本不夠，無法提供可靠的擔保，收不回來的可能性很大。

明知云云，阿里照樣推出了無擔保、無抵押的“純信用”貸款，只不外面向的客戶主要是在淘寶、天貓的商家。平臺上有他們完整的信用紀錄，不僅評估的成本很小，而且收回的概率很大。

對于商家來說，阿里小貸也是擺在他們眼前最好的選擇。

首先，阿里小貸的門檻很低，這個不再贅述。

其次，阿里小貸放款很快，最快3分鐘就能到賬，異常相符他們應急的需求。而傳統(tǒng)銀行的貸款要15天后才氣拿到手，許多小微企業(yè)可能基本挺不外這15天。

另外，阿里小貸還能提供配套的金融服務。好比商戶加入流動后阿里小貸會馬上告訴商戶有一筆資金可以用于備貨，同時告知能提供若干優(yōu)惠折扣。

阿里小貸，真正解決了千千萬萬小微企業(yè)的資金難題。而輔助小微企業(yè)，也成了日后螞蟻金服主要的使命之一。

究竟，螞蟻金服的前身，就叫小微金服。

 從62%到95%

“爛！太爛！爛到極點！”

2010年1月22日，支付寶公司的年會上，馬云勃然大怒，痛罵支付寶的負責人。底下的人噤若寒蟬，不敢作聲。他們進公司以來，第一次看到馬云發(fā)這么大火。

馬云之以是發(fā)怒，是由于這一年支付寶被用戶罵得太多了，甚至馬云曾親耳聽到：“假如有另一個支付寶，我一定不用你們的！”

簡直，那時支付寶的用戶體驗十分糟糕。信賴網(wǎng)購歲數(shù)跨越10年的朋友們，都能明白支付寶支付失敗的痛苦。據(jù)統(tǒng)計，2009年支付寶的平均支付樂成率只有62%，也就是說平均每下單五次就有兩次失敗。

不外，這事還真不能怪支付寶。由于那時用支付寶支付需要跳轉到網(wǎng)銀的頁面，這就超出了支付寶的控制范圍了。而銀行的網(wǎng)頁設計水平想必人人也有目共睹，甚至許多銀行只支持IE瀏覽器，支付效率可想而知。

于是，想要提升用戶體驗，怎么也繞不外銀行這道坎。為了解決這個棘手的問題，馬云調(diào)來了那時阿里的CHO，也就是厥后螞蟻金服的董事長彭蕾來全權負責。

彭蕾剛上任，就召集支付寶所有p8級別以上的員工開了一場戰(zhàn)略反思會，會上做了三件事：

第一，匯報事情，相互了解情形；

第二，一起喝酒，在酒精作用下敞開心扉，勇敢提出問題；

第三，大討論，尋找解決問題的方式。

這場集會厥后被阿里人稱為“駱駝大會”，由于集會延續(xù)開了四天，若非有駱駝一樣的毅力，生怕難以堅持。

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帶著這樣一支強悍的軍隊，彭蕾用了大半年的時間反思與攻堅，終于在2010年年底給出了解決方案：快捷支付。

所謂快捷支付，就是將網(wǎng)銀統(tǒng)一接入支付寶，由支付寶代為扣款。用戶在授權給支付寶后，只需要輸入支付寶密碼和手機驗證碼就能完成支付，無需跳轉到網(wǎng)銀界面，支付樂成率便能大大提高。

然而，快捷支付的落實需要銀行方面贊成，但銀行究竟要思量收益，開放接口也需要投入成本，這對他們來說沒有利益。而且開放接口面臨一定的風險，若是泛起資金損失，虧損的照樣銀行。

針對第一個問題，彭蕾給出了“存款”的籌碼。那時各個銀行都有存款的指標，而支付寶可以向銀行提供存款或者預存手續(xù)費，這對他們來說是實打實的收益。

至于第二個問題，彭蕾則給出了“十萬分之一”的資損率尺度，并在銀行放了一筆保證金。若是低于這個尺度，損失全由支付寶負擔；若是超出這個尺度，支付寶立刻整改，并允許銀行隨時停掉這個營業(yè)。

彭蕾給出的條件，一來不需要銀行負擔風險，二來有利可圖，銀行顯然是沒有理由拒絕的。只是茲事體大，必須經(jīng)由銀行高層拍板，這點只靠彭蕾也無濟于事。

于是，馬云親自出馬，在一年之內(nèi)陸續(xù)造訪各大銀行董事長和行長不下十次，終于在2010年底敲定了與工行、建行、中國銀行的互助，快捷支付得以順遂推出。

至此，支付寶的支付樂成率一躍而升到95%，奠基了其在支付領域的龍頭職位。可以說，螞蟻金服的“家底”，都是這一仗打出來的。

金融眼前，人人同等

2010年，馬云在一次內(nèi)部講話中指出，支付寶是一個大夢想，要讓每一個人在支付眼前，在金融眼前，人人同等。

那時會上的人可能不會想到，馬云說出這句話是至心的。而且他曾經(jīng)吹過的“?！?，厥后一步步化為了現(xiàn)實。

若是說支付寶的支付功效實現(xiàn)了人們在支付上的同等，那么支付寶的理財功效，則實現(xiàn)了人們在金融上的同等。

曾幾何時，理財被認為是有錢人才氣做的事情，普通人要么沒錢，要么搞不清它的原理，要么畏懼風險，不敢容易試水。

然而，當余額寶泛起以后，這一切都變了。

2013年6月13日，余額寶正式上岸支付寶，剛上線幾分鐘用戶數(shù)就突破了18萬。險些不需要做廣告，光是口耳相傳的擴散速率就讓人瞠目結舌。

余額寶的火爆在情理之中。昔時銀行的活期存款利率僅0.35%，而余額寶的年化率卻高達6%，而且能隨取隨用，十分利便。再加上有整個阿里為其背書，風險險些可以忽略不計。

此外，余額寶的產(chǎn)品設計也是一絕，用戶天天都可以看到前一天的收益，周期短，反饋快，完全相符大腦多巴胺的排泄機制。許多用戶起床第一件事，就是看看手機余額寶里的數(shù)字轉變，簡直如同做網(wǎng)游義務一樣平常。

正所謂樹大招風，余額寶的履歷開場惹來了不少質(zhì)疑。那時不少人說，有了余額寶，誰還去銀行存款？動了銀行的奶酪，余額寶一定活不久！

但事實并非云云，余額寶對銀行利益的影響實則微乎其微。

首先，余額寶的主要受眾，原本就不是喜歡把錢存銀行的人。由于余額寶不影響支付功效，那時的用戶大多把它當成支付寶余額的“加強版”。

其次，從數(shù)據(jù)上來看，余額寶的“巔峰期”2014年，資金規(guī)模為4000多億，僅占103.4萬億人民幣存款總額的0.4%，遠遠不足以搖動銀行的儲蓄基本。、

最主要的是，余額寶作為首款國民級理財產(chǎn)品，是對銀行推廣自己營業(yè)有輔助的。它輔助銀行完成了最艱難的“教育用戶”的事情，讓人們意識到了理財原來是這么簡樸的事情。有它作為參考，銀行在先容其理財產(chǎn)品時就簡樸多了。

也就是說，表面上看余額寶是在“搶生意”，實際上它是銀行的友軍。自打余額寶問世后，各大銀行紛紛推出了自己的APP，將理財產(chǎn)品電子化、平民化，原本糟糕的頁面都改善了許多。

從社會層面看，余額寶讓“高峻上”的金融一下子變得接地氣起來，讓老百姓也有了介入金融流動的資格，真正做到了“金融眼前人人同等”。

就像詩里寫的那樣：舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家。

螞蟻金服樂成的隱秘

縱觀螞蟻金服的歷史，它和銀行的關系大致可分為三個階段。

第一個階段是“撿漏”，即螞蟻金服專挑銀行“挑剩下”的營業(yè)去辦，在“垃圾堆”里淘金。這個時刻他們還沒有太多的交集，就像老虎不會和螞蟻搶吃的。

第二個階段是“交流”，即讓出自己部門利益，從而換取更大的利益。這個時期他們更多是一種互助的關系，互惠互利，各取所需。

第三個階段是“教育”，即螞蟻金服的理念已經(jīng)領先了銀行，為了加速銀行自我改善，螞蟻金服使其交了一筆“學費”，但就收益來看照樣值得的。

不管怎樣，螞蟻金服永遠不會是銀行的競爭者，更不會是它的顛覆者。由于它知道銀行的氣力有多大，正面匹敵，無異于蚍蜉撼樹。

這也是為什么我說他們是“賽跑”而非“賽跑”。

賽跑這項運動，與賽跑最大的區(qū)別在于裁判的高存在感。由于賽跑的動作有嚴酷限制，以是全程都有裁判盯著，只要違規(guī)就會吃一張紅牌，集齊三張紅牌就會被罰下場，就像是戴著鐐銬舞蹈。

而在金融這條賽道上，銀行既是運動員，又是裁判。螞蟻金服只要有一個不慎，體現(xiàn)出要逾越銀行的意圖，都有可能被逐出賽道。

以是馬云才會一直強調(diào)：“我們的對手不是另一家銀行?！?/strong>他異常清晰螞蟻金服的定位是什么，目的也很清晰，永遠在準確的時間做準確的事，全力不觸碰巨龍的逆鱗。

另一方面，螞蟻金服一直致力于解決實際問題，而且是和大多數(shù)人生涯息息相關的問題。

好比，阿里小貸解決了小微企業(yè)沒錢的問題；快捷支付解決了消費者網(wǎng)購貧苦的問題；余額寶解決了“閑錢”不知道怎么用的問題。能解決問題的企業(yè)，向來會受到民眾的熱烈歡迎。

往上，螞蟻金服知分寸、守規(guī)矩；往下，螞蟻金服接地氣、得民心。這樣的企業(yè)，能獲得1.5萬億的估值，一點也不新鮮。

以是，不要總把他人的樂成歸結為“運氣”和“關系”。他們走的每一步，都暗藏著對天下生計規(guī)則的洞悉和審時度勢的大智慧。