老兵創(chuàng)業(yè)：一邊經(jīng)歷至暗時刻，一邊看到上帝開的窗,我想寫小說賺錢

摘要： 在「峰瑞資源 2020 CEO 年會暨峰瑞五周年」，5 位創(chuàng)業(yè)者和與會者們一起探討創(chuàng)業(yè)的初心、護(hù)城河與履歷的「至暗時刻」。  他們有的履歷過兩個創(chuàng)業(yè)階段「至暗時...

在「峰瑞資源 2020 CEO 年會暨峰瑞五周年」，5 位創(chuàng)業(yè)者和與會者們一起探討創(chuàng)業(yè)的初心、護(hù)城河與履歷的「至暗時刻」。  

他們有的履歷過兩個創(chuàng)業(yè)階段「至暗時刻」的疊加期，有的重新調(diào)整過公司的組織架構(gòu)，有的在 5 年履歷了 4 次轉(zhuǎn)型，有的接連受到「中美貿(mào)易戰(zhàn)」、新冠疫情這些不能控事宜的影響，有的在 13 年的創(chuàng)業(yè)時間里熬過了無數(shù)次想放棄的時光。他們，從未離場。  

體驗過創(chuàng)業(yè)早期的新鮮勁兒與熱血情節(jié)之后，這些創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)把創(chuàng)業(yè)當(dāng)成一種歷久的生涯方式。他們在「闖關(guān)打怪」的歷程中樂此不疲，修煉出一套自洽的創(chuàng)業(yè)辯證法：「已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)需要我了，而是我需要創(chuàng)業(yè)」；「創(chuàng)業(yè)的初心和壁壘實在是一個問題」；「選擇和起勁并不是一個「藍(lán)藥丸」「紅藥丸」二選一的問題」……

他們是：

• 李劍，信良記創(chuàng)始人兼 CEO、新辣道創(chuàng)始人

• 陳孝良，聲智科技創(chuàng)始人

• 王捷，扇貝創(chuàng)始人兼 CEO

• 樓云，Club Factory 創(chuàng)始人

• 王世勇，兩點十分動漫董事長兼創(chuàng)始人（主持人）

他們分享了：

• 履歷的至暗時刻，自己是若何渡過的。

• 若何打造公司的焦點競爭力，企業(yè)生長依賴的最大盈利是什么？

• 剛剛創(chuàng)業(yè)時的夢想是什么，跟現(xiàn)在一樣嗎？若何看待「選擇」和「起勁」的關(guān)系？

• 若何看待自己公司的護(hù)城河，確立護(hù)城河的法寶是什么？

我們將這些創(chuàng)業(yè)老兵的真實感悟整理成文，分享給你，希望能有所啟發(fā)，祝你在創(chuàng)業(yè)路上收獲更多美妙、自我發(fā)現(xiàn)的時刻。

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一邊履歷至暗時刻，一邊看到天主開的窗

王世勇，兩點十分動漫董事長兼創(chuàng)始人（圖左）；李劍，信良記創(chuàng)始人兼 CEO、新辣道創(chuàng)始人（圖右）

王世勇：剛剛豐叔采訪了后浪，我來采訪前浪。

第一個問題，請人人先容一下自己的公司，講講創(chuàng)業(yè)里遇到的 1-2 個至暗時刻，分享一下自己是怎么渡過誰人至暗時刻的？

李劍：我是信良記的創(chuàng)始人李劍。我創(chuàng)業(yè) 20 多年了，一直在創(chuàng)業(yè)的路上。信良記是我的第三段創(chuàng)業(yè)。有一次，我和豐叔談天，談第三次創(chuàng)業(yè)的感想，我說：「若是再創(chuàng)業(yè)，自己就是大傻子。都已經(jīng)上岸了，還要重新下來?！?/span>

但若是今天再讓我選擇，我照樣會選創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)最大的利益在于，你履歷的人生升沉?xí)φ沾蟆Ｔ诮y(tǒng)一時間長度里，你履歷了「上上下下」，拓展得比別人深許多，獲得的體驗強許多。尤其對于我這種重視人生履歷的人來講，創(chuàng)業(yè)是一個好的選擇。

「至暗時刻」也屬于履歷的一部門。建立信良記以來，我履歷的至暗時刻對照多。

去年峰瑞 CEO 年會，2019 年 3 月，我分享過一段履歷的至暗時刻。

那時，信良記舉行了第二輪融資。我們發(fā)起了一次收購，用融來的 1 個多億，同時并購了上游的 3 個工廠。

我從來沒有任何并購的履歷，而且這起并購還發(fā)生在我不太熟悉的行業(yè)。最要害的是，我們并購的工廠背后，是兩位 60 多歲、在商業(yè)江湖闖蕩多年，異常老練的企業(yè)家。

我遇到了異常大的挑戰(zhàn)，處在兩個創(chuàng)業(yè)階段「至暗時刻」的疊加期。要買我上一個公司的錢還沒有到位，同時，我下一個公司的現(xiàn)金流基本要斷了，賬上的現(xiàn)金都是以天為周期來盤算怎么分配的。

早年一個階段的公司最先確定交割，到新的公司現(xiàn)金流泛起問題，這個階段連續(xù)了 6 個多月，那段時間我險些天天就睡 4、5 個小時。

我天天就是熬著，許多問題也不由我作主。無論履歷多大的難處，我一定要熬著。

我想，能夠忍受住至暗時刻的煎熬，說不定就是企業(yè)家必須要具備的能力。你不能放棄，你要比所有人都更能忍受煎熬，同時還要有一點樂觀的革命主義情懷，能夠跟員工講一些向好的事激勵他們。但說不定，你自己回去會偷偷地哭，很難受。

這應(yīng)該是我在開辦信良記的歷程里，所履歷的一段最難的至暗時刻。

我還履歷了一個小的至暗時刻，就是這回「新冠疫情」。

我們是做餐飲 B2B 營業(yè)的。疫情時代，餐飲行業(yè)的日子很艱難。春節(jié)事后，我開會告訴人人：「若是疫情連續(xù) 6 個月，公司可能會死?！惯@是我第一次提醒公司的同伴們要意識到疫情的嚴(yán)重性。第二個階段，我跟人人相同：「我們可能需要全員發(fā)半薪」。第三個階段，我們決議周全轉(zhuǎn)向 TO C 營業(yè)。由于在疫情時代，縱然消費者不在餐廳用飯，也得在家用飯。機(jī)巧緣合，我們還和羅永浩互助了一場直播，推廣小龍蝦。

疫情時代，信良記的 TO C 營業(yè)有了蓬勃的生長，確實算「危中有機(jī)」。從 0 起步，做到單月數(shù)萬萬的營收。

可以說，我們在 TO B 營業(yè)險些死掉的時刻，同時啟動了 TO C 營業(yè)，抓住了轉(zhuǎn)型 TO C 品牌的機(jī)遇。

當(dāng)你遇到難受的至暗時刻，你會發(fā)現(xiàn)，天主也許給你關(guān)上了一扇門，但還會給你打開一扇窗。

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增進(jìn)依賴的最大的盈利是組織盈利

王捷，扇貝創(chuàng)始人兼 CEO（圖左）；陳孝良，聲智科技創(chuàng)始人（圖右）

王捷：我是扇貝創(chuàng)始人王捷，我們的目的是成為服務(wù)年輕人的終身學(xué)習(xí)平臺。現(xiàn)在扇貝注冊用戶也許有 1 億 3 萬萬。扇貝現(xiàn)在有備考應(yīng)試、職業(yè)教育、自我提升這 3 個主要營業(yè)板塊，隨同許多用戶走過中學(xué)、大學(xué)到研究生再到職場這些人生階段。

扇貝的至暗時刻發(fā)生在 2-3 年前。

早期，公司生長得照樣對照一帆風(fēng)順的。關(guān)于產(chǎn)物功效，人人有一些很好的想法。同時，借助移動互聯(lián)網(wǎng)早期的盈利，我們沒有大規(guī)模的市場投入，也能夠擁有種種自然流量。

早期的順?biāo)旖o后面埋下了一些隱患。那時，我們像是在用開作坊的方式運作一家公司。到了 2017 年，公司一下擴(kuò)張到 150 多人，泛起許多問題。

「沒有大公司的命，但有大公司的病?！挂恍┦袌錾弦呀?jīng)驗證樂成的商業(yè)模式無法在公司推進(jìn)。公司部門員工的斗志與積極性不太高。

那段時間，雖然公司賬上另有錢，看起來另有用戶，但我心里總以為公司有點「飄搖」的樣子。這應(yīng)該是整個公司生長歷史上最 low 的點。

沒有什么解決難題的捷徑，就是去做準(zhǔn)確然則異常難題的事情。我們重新調(diào)整組織架構(gòu)，根據(jù)商業(yè)基本的原則來梳理公司遇到的問題：用戶從哪里來？用戶若何轉(zhuǎn)化成我們的銷售工具？怎么留存用戶？怎么對用戶舉行二次銷售？

我們根據(jù)這樣一條整體的鏈路，審閱公司遇到的問題，重新調(diào)整組織架構(gòu)。

這個歷程也許從 2017 年連續(xù)到 2018 年底，對照漫長，也對照煎熬。調(diào)整的歷程里，我們發(fā)生過無數(shù)次爭吵，也履歷了職員的流失。但幸虧這些問題最終都解決了，「雨過天晴」了。

2019 年最先，我感受公司正走在一條對照準(zhǔn)確的道路上。

疫情時代，在線教育享受到了一定的盈利。我們翻了一倍，但跟 K12 類型的產(chǎn)物相比，這個增進(jìn)還不夠顯著。

整體來看，相比流量盈利或者疫情這類突發(fā)事宜，組織盈利是扇貝增進(jìn)所能依賴的最大盈利。

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至暗時刻就是「非容易」

陳孝良，聲智科技創(chuàng)始人

陳孝良：我是聲智科技的創(chuàng)始人陳孝良。我分享兩件事情，一件浪漫一點，一件關(guān)于至暗時刻。

峰瑞的 slogan 是「做準(zhǔn)確而非容易的事」，「準(zhǔn)確」指的是偏向，和峰瑞一起找偏向是一件對照浪漫的事。

聲智科技是 2016 年 4 月和峰瑞走在一起的。我們團(tuán)隊從中科院出來，剛最先起步。感動我們的，是峰瑞團(tuán)隊的專業(yè)和邏輯性。

建立之后，我們在深圳，和平安銀行、峰瑞做了一次流動，異常浪漫。那是我們自己第一次做流動，還遇上了臺風(fēng)天，留下了許多臺風(fēng)中的影象。

我們和峰瑞在一起稀奇幸福，由于有豐叔協(xié)助把著偏向，分享他對宏觀經(jīng)濟(jì)的思索。

可能「后浪」們現(xiàn)在還不用太憂郁偏向的事情，這是異常甜蜜的事情。在創(chuàng)業(yè)的歷程里，若是天天要去找偏向，會很痛苦。

但至暗時刻就意味著「做準(zhǔn)確而非容易的事」后面半句話：「非容易」。

「非容易」的事真的很難，很磨練人。創(chuàng)業(yè)路上，你遇到的至暗時刻一定會越來越難，會履歷許多意料之外的事情

回首創(chuàng)業(yè)的前 4 年，對我們影響對照大的，照樣這回疫情。

疫情時代，我們整個團(tuán)隊的心態(tài)發(fā)生了異常大的轉(zhuǎn)變。

經(jīng)濟(jì)學(xué)人0912“商業(yè)，經(jīng)濟(jì)金融，科技”,2020年最新網(wǎng)賺項目

剛創(chuàng)業(yè)時，我們作為一家手藝公司，很自然地選擇「抱大腿」的計謀。建立后前 3 年，我們的收入基本來自大客戶。這個計謀的優(yōu)勢在于，早期能夠很快速地發(fā)展。

效果，疫情時代，大客戶業(yè)績下降的時刻，我們發(fā)現(xiàn)了公司模式的局限：稀奇依賴大客戶，忽略了營銷團(tuán)隊的建設(shè)。渠道系統(tǒng)沒建好，手藝和產(chǎn)物是很難賣出去的。

那段時間，我們異常渺茫，我和豐叔喝了好幾回酒，談了許多之后的生長。最近幾個月，我們快速地把營銷渠道確立起來，同時開拓了新的營業(yè)。

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創(chuàng)業(yè) 5 年多，履歷 4 次轉(zhuǎn)型

樓云，Club Factory 創(chuàng)始人

樓云：我是 Club Factory 的創(chuàng)始人。我們創(chuàng)業(yè) 5 年多，履歷了 4 次轉(zhuǎn)型，每次都在履歷至暗時刻。

我們最初的愿景很抽象：對非標(biāo)品（上衣、褲子、鞋、鍋碗瓢盆、充電寶、耳機(jī)……）供應(yīng)鏈舉行數(shù)據(jù)化建模，用算法的方式調(diào)劑外貿(mào)行業(yè)資源，提高行業(yè)效率。很謝謝峰瑞投資了我們。

5 年以前，我們是中國最大的出口數(shù)據(jù)剖析公司。

很快，我們遇到了創(chuàng)業(yè)路上第一個黯淡的時刻。我們發(fā)現(xiàn)，在誰人時間點，SAAS 服務(wù)很難做到年營收過億。市場上限，可能就是一年幾萬萬人民幣的營收。營收被「卡住」了，我們很痛苦。

這時我們想到，我們愿景的焦點是提高行業(yè)效率，而不是一定要做 SaaS 。以是，我們很快從提供數(shù)據(jù)剖析服務(wù)，轉(zhuǎn)型做 Club Factory 這個電商平臺。我們基于對行業(yè)的明白，對整個行業(yè)舉行數(shù)據(jù)建模之后，搭建了一個全新的電商系統(tǒng)，把中國的貨往全世界賣。

很快，我們發(fā)現(xiàn)印度是一個異常有潛力的市場，這個市場缺一個「淘寶」，于是就 all in 印度。Club Factory 用一年的時間，就做到單月 2 個多億的 GMV。

接下來，我們遇到了第二個至暗時刻。

進(jìn)入印度之后，我們意識到印度市場實在很小。Club Factory 雖然在中印跨境市場占 80% ~ 90% 的份額，但很難做到單月 7~10 個億的 GMV。

于是，我們用數(shù)據(jù)化的系統(tǒng)賦能印度的供應(yīng)鏈，把印度當(dāng)?shù)卦疚⑷醯墓?yīng)鏈做起來。厥后，Club Factory 單月 GMV 到達(dá) 1 億美金以上，擁有 1 億月活躍用戶。

疫情發(fā)作后，印度全境 lockdown。

這對所有競爭對手都一樣公正，人人都遇到 lockdown。我們也沒有設(shè)施，就憋著，等著 lockdown 竣事之后發(fā)力。

縱然在疫情時代，我們發(fā)現(xiàn)，相較于偕行，Club Factory 是增進(jìn)最快的。由于我們的數(shù)據(jù)化賦能系統(tǒng)領(lǐng)先于競爭對手，以是能有更快的增進(jìn)和更好的用戶體驗。

效果 6 月 29 日晚上，印度政府就把 Club Factory 在內(nèi)的 59 款中國 APP 給封了，發(fā)起了第一波禁用中國 APP 的陣容。

剛剛收到新聞的時刻，我都傻眼了。印度和中國有時差，晚上 11 點多，我正準(zhǔn)備睡覺，看到印度的同事發(fā)來的新聞，我甚至以為他在開玩笑。我上網(wǎng)搜索之后，才信賴是真的。這真是一個超級大的至暗時刻。

跟印度政府相同之后，我們意識到這件事不是我們自己能夠解決的，得靠政府。

被封之后，我們花了許多時間思索 Club Factory 到底是一家什么樣的公司。

我們發(fā)現(xiàn)，在已往履歷的許多次轉(zhuǎn)型里，無論是數(shù)據(jù)剖析，照樣厥后的跨境電商，再或者向印度當(dāng)?shù)氐碾娚剔D(zhuǎn)型，我們都依賴統(tǒng)一件事：用手藝的方式，用數(shù)據(jù)的方式，對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)建模。

以是，我們決議把這個供應(yīng)鏈建模系統(tǒng)輸出到歐洲或者美國。被封才一個多月，我們已經(jīng)在新投入的市場上，看到了一個對照好的態(tài)勢。

在這些至暗時刻里，我學(xué)到兩個教訓(xùn)。

第一，一定要想清晰公司的焦點競爭力是什么。

已往 5 年，我們花了異常多精神，確立了一個供應(yīng)鏈系統(tǒng)。我以為，這是一個全新的、更高效的非標(biāo)品跨境供應(yīng)鏈系統(tǒng)。慶幸的是，我們在這個系統(tǒng)上投資了 4 年。惋惜的是，去年我們沒有連續(xù)在供應(yīng)鏈系統(tǒng)投資，轉(zhuǎn)而 all in 印度的本地化。

當(dāng)你花 5 年、10 年投資一個器械，你會發(fā)現(xiàn)別人很難追上你。你不一定手藝比別人好，而是干的比別人久。

第二，團(tuán)隊永遠(yuǎn)是異常主要的。

我稀奇喜歡 company 這個詞。這個英文稀奇好，既代表公司，照樣同伴、團(tuán)隊的意思。你們 company 值多少錢？我在想，更主要的是，你的團(tuán)隊值多少錢？

我們用了幾年時間，在印度打造了一支異常強的跨境電商團(tuán)隊。以是，我們能把已往積累的手藝，積累的團(tuán)隊氣力「砸」到新的市場。

印度大規(guī)模禁用中國的 APP 之后，我跟許多被封的偕行們聊。其中有許多是估值很高的上市公司，人人都說，在現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境里，用兩年時間做起來一個公司，把一件事做下去是很常見的。只要有一個好的團(tuán)隊，就能夠不停地抓到機(jī)遇。

這跟 Insta360影石創(chuàng)始人劉靖康在「后浪來了」論壇內(nèi)里分享的內(nèi)容異常像。一家企業(yè)很難通過一個單一的產(chǎn)物沖到 100 億、1000 億美金的市值，往往要履歷好幾輪的迭代。

無論這次 Club Factory 有沒有被封，我們都需要連續(xù)迭代，才氣夠繼續(xù)發(fā)展。在迭代的歷程里，需要團(tuán)隊，需要手藝。這是我對履歷至暗時刻的明白。

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已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)需要我了，而是我需要創(chuàng)業(yè)

王世勇：我創(chuàng)業(yè) 13 年了，有無數(shù)次想放棄，以為自己干的就是一個不賺錢的活。堅持下來之后，我以為現(xiàn)在過得還行。

想再問人人三個問題，請選擇一個來回覆。

第一，你剛剛創(chuàng)業(yè)時的夢想是什么，跟現(xiàn)在一樣嗎？若何看待「選擇」和「起勁」這兩者的關(guān)系？

第二，叨教你的公司哪一個階段發(fā)展得最快？你做了什么事情？

第三，馬云說：「戰(zhàn)略的上三路是使命、愿景、價值觀，下三路是組織、人才、KPI?！拱头铺卣f：「好的企業(yè)有 4 條護(hù)城河。」你若何看待自己公司的護(hù)城河，確立護(hù)城河的法寶是什么？

李劍：我選擇第一個問題?！竸?chuàng)業(yè)最初的夢想是什么，跟現(xiàn)在一樣嗎？」

大學(xué)一結(jié)業(yè)，我就最先創(chuàng)業(yè)。那時，我剛從山東的小城市來到北京，突然以為，先不談生計質(zhì)量，生計可能都是問題。

最早驅(qū)動我創(chuàng)業(yè)的，就是想掙錢，想擁有財富，想改變命運。

第二次、第三次創(chuàng)業(yè)時，我履歷了款項的磨練，也體驗過款項能夠帶給自己的滋味。以是，我創(chuàng)業(yè)的第一訴求，不再是追求小我私家財富。

創(chuàng)業(yè)的初心照樣很主要的。這次做信良記，我就是想借助食品科技，把很美妙的產(chǎn)物帶給消費者。我們有一個愿景是「因美食而歡喜」。食物知足的不只是人類的生理需求，鮮味的食物帶來的是一種情緒上的愉悅。我那時沒錢的時刻，享受到一頓鮮味的食物，那種快樂和愉悅感是不能形貌的。

在我今天看來，創(chuàng)業(yè)是一個職業(yè)。除了創(chuàng)業(yè)，我已經(jīng)不會做其余事情了。縱然我可以通過一些資源的方式，實現(xiàn)財富自由。我也沒有設(shè)施，在我還能勞動的時刻，不去勞動。而且，我唯一會選擇的職業(yè)，就是創(chuàng)業(yè)。

我發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)不是創(chuàng)業(yè)需要我了，而是我需要創(chuàng)業(yè)。我需要創(chuàng)業(yè)這份事情，讓我重新找到自己的人生價值，打發(fā)許多時光，重新體驗更厚實的事情。

這次創(chuàng)業(yè)，我所履歷的確實和前幾次創(chuàng)業(yè)很不一樣：行業(yè)有了一些轉(zhuǎn)變，融資有了一些轉(zhuǎn)變，接觸的人也在轉(zhuǎn)變。我以為美妙極了。

這一次，真的僅僅是由于我需要創(chuàng)業(yè)這件事自己，以是我才創(chuàng)業(yè)。

/ 06 /  

選擇和起勁不是二元對立

王捷：事實選擇主要照樣起勁主要？

這個問題可能有個預(yù)設(shè)，聽起來像是做一個好的選擇，就不太需要起勁。

但選擇自己就異常難題。好比下棋，每一步棋都是一次選擇，而每一次選擇，都有可能影響全局。一個好的棋手，背后要支出經(jīng)年累月的起勁。

一小我私家只有在某一些方面不停起勁，精進(jìn)認(rèn)知，增進(jìn)技術(shù)，修煉心性，才氣做出好的選擇。

以是，選擇和起勁并不是一個「藍(lán)藥丸」「紅藥丸」二選一的問題，它們是相輔相成的?？赡艹诉x彩票之外，我們在生涯里遇到的大部門情形，都要在支出足夠的起勁之后，才氣做出好的決議。

陳孝良：我來說一點差別的看法。在我看來，起勁是基礎(chǔ)，選擇更主要。

2017 年，我們和海內(nèi)某巨頭互助，鼎力開拓歐洲市場。效果，2018 年我們最先市場推廣的時刻遇到了中美貿(mào)易戰(zhàn)，相當(dāng)于一個團(tuán)隊一年研發(fā)白干了。

我們現(xiàn)在積累了許多手藝，能夠語音識別德語、西班牙語、阿拉伯語等 15 個語種。但現(xiàn)在這個市場沒有設(shè)施做了，雖然現(xiàn)在另有一些新訂單，然則沒有成規(guī)模。

2019 年，我們?nèi)D(zhuǎn)向最先跟外洋某巨頭互助，準(zhǔn)備開拓美國市場。我們投入了大量研發(fā)氣力，效果今年碰上疫情，整個市場也沒起來。

從我的親身履歷來看，作為 CEO，在選擇一個市場或者接納一種新打法時，照樣要好好琢磨一下這個偏向。

由于你的決議，或者說你對團(tuán)隊的激勵，可能就釀成他們要投入許多時間和款項來做的事情。既然去做，一定會有積累、會有功效，但要思索的是，這種積累是不是能夠快速地帶來商業(yè)化的回報？若是不能，這會襲擊團(tuán)隊的信心。

/ 07 /  

創(chuàng)業(yè)的初心和壁壘實在是一個問題

樓云：我來回覆一下創(chuàng)業(yè)的「初心」和「護(hù)城河」這兩個問題。

在我看來，創(chuàng)業(yè)的初心和壁壘實在是一個問題。在創(chuàng)業(yè)里，最好的情形是，讓初心成為公司歷久的焦點壁壘。相反，你會發(fā)現(xiàn)，不是初心的器械，往往很難成為壁壘。

好比，我們的初心就是想用算法對行業(yè)建模，用算法調(diào)劑行業(yè)資源，提高行業(yè)效率。我們連續(xù)了這么多年做這件事，現(xiàn)在來看，它成為了我們的壁壘。

以是說，初心真的是一個很有意思的器械。