美團三戰(zhàn)生鮮電商，這一次勢在必得！,上班族兼職

摘要： 美團三戰(zhàn)生鮮電商在生鮮電商這條賽道上，美團三年發(fā)了三趟車，勢頭一次比一次兇猛。2018年5月，小象生鮮正式上線，并接連開了七家門店，美團的生鮮戰(zhàn)事由此最先。小象生鮮的定位，是集生鮮...

美團三戰(zhàn)生鮮電商

在生鮮電商這條賽道上，美團三年發(fā)了三趟車，勢頭一次比一次兇猛。

2018年5月，小象生鮮正式上線，并接連開了七家門店，美團的生鮮戰(zhàn)事由此最先。

小象生鮮的定位，是集生鮮食品、餐飲、電商和即時配送于一體的生鮮超市，與阿里旗下的盒馬鮮生類似。

小象生鮮的選址在人流麋集的焦點商圈，整體面積2000平米左右，設(shè)有堂食區(qū)和水產(chǎn)區(qū)，部門門店另有“美食課堂”，分五個時段舉行產(chǎn)物的烹飪展示，與主顧互動性很強。

雖然小象生鮮來得氣勢洶洶，但僅僅只過了一年就最先關(guān)店，現(xiàn)在只剩北京的一家門店在營業(yè)。都說2019年是生鮮隆冬，看來縱然有美團撐腰的小象生鮮也未能破例。

然而，憑據(jù)美團方面的說法，小象生鮮的閉店并非是由于業(yè)績不佳，而是整體戰(zhàn)略的調(diào)整所致。也許是察覺到了風向有變，這種大門店式的“重”模式并不適合美團的節(jié)奏，因此懸崖勒馬，實時止損。

小象“摔倒”之后，美團的生鮮之路并沒有就此止步，反而愈戰(zhàn)愈烈。

2019年3月，美團上線測試“美團買菜”，二次入局生鮮電商。美團買菜依舊由美團小象事業(yè)部的“原班人馬”打造，但二者的定位截然差別。

美團買菜不走門店門路，而是接納服務(wù)站+前置倉的“輕”模式。其功效也較為單一，就是簡樸的線上買菜。用戶只需在APP上下單，騎手就會趕到最近的服務(wù)站，在0.5-1小時內(nèi)送到用戶家中。

從模式上看，美團買菜并沒有什么大問題，同樣走前置倉門路的逐日優(yōu)鮮、叮咚買菜都混得很好，按理說美團也能行得通。但美團似乎以為只有一個美團買菜還不夠，再次發(fā)出“第三輛車”。

今年七月，美團舉行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立“優(yōu)選事業(yè)部”，推出社區(qū)團購營業(yè)——美團優(yōu)選。為什么有了美團買菜還要推出美團優(yōu)選呢？由于二者實在有很大差異。

首先，模式差別。美團買菜模式的特點是便捷，下單后很快就能送上門。而美團優(yōu)選是“預(yù)購+自提”，用戶需要提前一天下單，第二天到自提點拿貨。

其次，服務(wù)局限差別。美團優(yōu)選服務(wù)的是社區(qū)住民，逐步籠罩到每個小區(qū)，用戶群體更精準。而美團買菜所輻射的局限主要圍繞前置倉周邊的1.5公里局限內(nèi)，配送速率較快，所服務(wù)的用戶人群更廣。

最后，成本差別。相對于美團買菜，美團優(yōu)選的采購成本、展示成本、銷售價格和配送成本都更低，這也是為什么美團內(nèi)部將美團優(yōu)選定為“頭號項目”。

三年延續(xù)在生鮮領(lǐng)域開展三項營業(yè)，這是任何一個公司都未曾有過的。美團方面示意，往后將加大對買菜、優(yōu)選的投入，這也顯示出美團勢在必得的刻意。

就像王興所說的那樣：“這場仗一定要打贏！”

非打不可的一仗

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從基本形態(tài)看，電商公司大致可以分為兩類：零售型電商和服務(wù)型電商，前者的代表是阿里巴巴，后者的代表是美團。

這兩家巨頭都在各自的領(lǐng)域深耕多年，并建立了行業(yè)壁壘，均無法攻入對方的要地。因此只能尋找新的戰(zhàn)場。

生鮮電商介于零售和服務(wù)之間，既需要零售型電商的供應(yīng)鏈，又需要服務(wù)型電商的勞動力?？梢哉f阿里和美團，都沒有十足的掌握拿下這塊市場的蛋糕。

以是，生鮮電商近年來成為了“兵家必爭之地”，究竟這一領(lǐng)域還未泛起統(tǒng)治級別的巨頭，而民眾買菜的需求又是那么真實，和其他的“偽需求”截然差別。任誰看，這里都是滿滿的商機。

因此，不只是阿里和美團，其他有一定實力的電商玩家都逐漸發(fā)力生鮮電商。好比京東上線“京選好果”，為夫妻店們提供采購、配送等系列服務(wù)支持，助力他們革新形象，接納“收編”的方式生長生鮮電商。

甚至連干快遞的順豐，也推出了橙心優(yōu)選，通過微信群來流傳和推廣，主打低于市場價的秒殺產(chǎn)物，包羅水果、零食、日用品等等。

為什么巨頭們都選擇社區(qū)團購為新的目的地呢？由于它在下沉市場的潛力另有很大空間，尤其是今年以來的疫情更是催化了它的生長速率。

憑據(jù)艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計2020年社區(qū)團購的市場規(guī)模將到達720億元，同比增進高達112%。資源都是逐利的，不會放過任何一個賺大錢的機遇。

而在這群電商玩家中，只有美團是做團購起身的，更有履歷上的優(yōu)勢。既然美團昔時能通過地推雄師把線下商家納入麾下，信賴這一次征服菜市場也不在話下。

這一仗，不得不打，也非贏不可。

美團，一直走在試錯的路上

縱觀美團美團的生長歷程，就是一個不停試錯的歷程。

對于明知不可為的營業(yè)，好比零售，美團從不問鼎。而對于不確定能不能做的營業(yè)，美團則是不停實驗。哪怕支出試錯成本，只要做成了就是值得的。

美團打車、美團單車、美團電單車、小象生鮮、美團充電寶、快驢、美團金融……雖然其中有的頻頻碰釘子，但整體上照樣在擴張的，這也相符王興的“無界限”理論。

王興說，互聯(lián)網(wǎng)競賽是足球賽，不是拳擊賽。內(nèi)部試錯更像是百米賽跑的選拔賽，在最短的世界內(nèi)，誰跑得快誰出線。

固然，不是所有的互聯(lián)網(wǎng)公司都能像美團一樣試錯的，它的高容錯率實在建立在已有營業(yè)的樂成上。若是昔時美團沒拿下團購和外賣的市場，也不會有后面試錯的機遇。

另外，美團的糾錯效率是很高的，苗頭稍有紕謬就實時調(diào)整，能改就改，改不了就叫停，干凈利落，武斷決絕。這也是為什么美團能受到資源的青睞。

往后，美團也會繼續(xù)試錯，究竟只要排除掉錯誤謎底，剩下的誰人就一定是準確選項。