摘要：
魔幻2020，新冠病毒爆發(fā)的影響，層層傳導(dǎo)，產(chǎn)生一系列連鎖影響。隨著今年不知不覺過半，經(jīng)濟(jì)開始進(jìn)入后疫情時代。各行各業(yè)均受到不同程度的沖擊，客戶減少，業(yè)績下滑，營銷行業(yè)也受到前所未... 
魔幻2020，新冠病毒爆發(fā)的影響，層層傳導(dǎo)，產(chǎn)生一系列連鎖影響。隨著今年不知不覺過半，經(jīng)濟(jì)開始進(jìn)入后疫情時代。各行各業(yè)均受到不同程度的沖擊，客戶減少，業(yè)績下滑，營銷行業(yè)也受到前所未有的挑戰(zhàn)。但這可能是企業(yè)考察營銷績效的黃金時刻。為適應(yīng)新常態(tài)，高管們積極調(diào)整KPI指標(biāo)和公司發(fā)展方向，預(yù)算也成為考慮項(xiàng)的重中之重。
在危機(jī)時期，眾多公司首先考慮削減營銷預(yù)算以平衡收支。但這一定是明智之舉嗎？絕對不是。
即使在經(jīng)濟(jì)形勢不理想的當(dāng)下，公司可能也需要維持甚至增加營銷工作，而不是盲目地砍掉營銷支出。那么已經(jīng)啟動2020營銷的公司們，又該走向何方？
在討論這個問題之前，讓我們先來看兩個概念:
CAC 和 CPA有什么區(qū)別？
絕大多數(shù)營銷人對單個用戶獲取成本（Cost per Acquisition/Action）和獲客成本（Customer Acquisition Cost），這兩個指標(biāo)已耳熟能詳。
實(shí)際上，很多人并不了解其中區(qū)別，甚至將兩者混用，以致營銷效果不盡如人意。
如何區(qū)分CPA和CAC：
單個用戶獲取成本（CPA）是一個潛在客戶被成功獲客前，使其采取某種行動(例如：注冊、互動等)所需成本。
舉個例子：使用戶訂閱郵件快報，或注冊免費(fèi)試用產(chǎn)品所需成本都為CPA。因?yàn)?strong>這些行為還沒有成功將用戶轉(zhuǎn)化為付費(fèi)客戶。
用戶獲取成本（CAC）是獲得一個能為公司帶來收益的付費(fèi)客戶所需成本。
舉個例子：使用戶通過閱讀品牌的newsletter后成功下單，或?qū)a(chǎn)品免費(fèi)試用升級為付費(fèi)訂閱的成本是CAC。
客戶是否成功帶來收益，會引起營銷績效衡量指標(biāo)的變化。實(shí)際上，大部分獲客成本（CAC）包含多種形式的單個用戶獲取成本（CPA）。
為什么需要區(qū)分CAC和CPA？來看看這兩個例子:
1. A公司開展了一項(xiàng)營銷活動，這次活動的績效指標(biāo)為注冊免費(fèi)試用的新增用戶數(shù)?；顒哟螳@成功，所有點(diǎn)擊過廣告的人都成為了免費(fèi)試用用戶，而每次廣告點(diǎn)擊成本僅為5美元。對于這個擁有完美轉(zhuǎn)化率的活動而言，單個用戶獲取成本(CPA)是非常合適用于評估營銷成本的指標(biāo)。為了獲得更多用戶，公司A應(yīng)該大力增加營銷廣告投入。
2. 競爭對手B公司也有類似的活動，但他們的新用戶注冊增長速度很慢，營銷效果遠(yuǎn)不如A公司。雖然B公司花費(fèi)了大量的資金投入于廣告營銷，只有1/5點(diǎn)擊過廣告的用戶注冊成為了免費(fèi)試用用戶。這使單個用戶獲取成本(CPA)激增至25美元(遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值)，營銷活動負(fù)責(zé)組也開始對績效憂心忡忡。
A公司和B公司，哪個的營銷活動更成功呢？
相信很多人會理所當(dāng)然地選擇A公司，因?yàn)檎б豢?，A公司的營銷活動大獲全勝。但實(shí)際上，例子里并沒有給出足以支持這個結(jié)論的信息。
因?yàn)?strong>假如A公司僅有20%的免費(fèi)試用用戶會升級為付費(fèi)訂閱用戶，而B公司100%的免費(fèi)試用用戶會轉(zhuǎn)化為付費(fèi)訂閱用戶，那么兩個公司其實(shí)為獲得每個客戶支出了相同的費(fèi)用。在此基礎(chǔ)上，如果B公司對每個免費(fèi)試用用戶在后端的投入金額更少（比如：擁有更精簡的營銷團(tuán)隊從而減少了人力成本），B公司的績效可能會大大領(lǐng)先于A公司。
誠然，單個用戶獲取成本(CPA)很重要，作為用戶獲取成本(CAC)的一個先導(dǎo)指標(biāo)和組成標(biāo)準(zhǔn)，它可以暴露出用戶消費(fèi)體驗(yàn)中應(yīng)當(dāng)優(yōu)化改進(jìn)的部分。但CPA也不是全部，它只是眾多能評估營銷花費(fèi)是否花得夠值的指標(biāo)其中之一。因此，營銷方案不能單純圍繞優(yōu)化CPA建立目標(biāo)，我們需要結(jié)合其他指標(biāo)來綜合考慮。
CPA與CAC的計算
單個用戶獲取成本（CPA）的計算一般比較簡單直接。因?yàn)樽粉櫟男袆油容^簡單明了，不涉及金錢，因此只涉及較短回溯期的簡單模型（例如：“用戶最后點(diǎn)擊”）。如果所需追蹤的用戶行為變多，那么模型的復(fù)雜程度也會隨之增加。
但是，獲得成本（CAC）的計算可能會困難得多。 我們都知道，CAC的標(biāo)準(zhǔn)公式為：（營銷支出+銷售支出）/ 一定時間段內(nèi)獲得的用戶數(shù)量。
但這個標(biāo)準(zhǔn)式遺漏了兩個關(guān)鍵點(diǎn)：
1. 所有品牌獲客的周期不一定相同。舉個例子，一些品牌的用戶經(jīng)歷消費(fèi)漏斗可能只有幾分鐘（查看廣告，點(diǎn)擊廣告，購買產(chǎn)品），而另一些品牌的用戶經(jīng)歷消費(fèi)漏斗的時間會長達(dá)數(shù)年（查看廣告，與品牌代表會面，獲得營銷資料，公司通過預(yù)算，查看更多廣告，參與網(wǎng)絡(luò)研討會，與品牌銷售團(tuán)隊會談，購買產(chǎn)品）。如果漏掉這一關(guān)鍵點(diǎn)，CAC估值會與真實(shí)值相差甚遠(yuǎn)。如果公司啟動了新的營銷方案，但又沒有留出足夠的時間來觀察用戶增長，CAC計算值可能會過高。相反，如果在營銷方案啟動后的幾個月后，品牌才成功獲得一大批客戶，營銷獲客的滯后性則會導(dǎo)致過低的CAC值。
2. 第二個關(guān)鍵點(diǎn)是品牌如何定義其營銷和銷售成本。舉個例子：員工工資是否計入其中？設(shè)施成本、其他雜費(fèi)、創(chuàng)意費(fèi)用、工程開銷等是否也計入？在實(shí)際計算中，這些都是需要考慮到的。CAC的計算看似直接，涉及的成本變量也易被分類，其實(shí)背后有不少坑。比如忽略了很久一段時間前，促成用戶消費(fèi)的一部分營銷活動成本，或者忘了加上銷售支持團(tuán)隊工資，都會使CAC值因?yàn)槿藶楹雎远档汀?/span>
這些不確定因素，大大增加了準(zhǔn)確計算CAC的難度。尤其是對于周、月、甚至季度的短期CAC，精準(zhǔn)計算更是困難。如果營銷人不能透徹分析、理解用戶體驗(yàn)的全過程，CAC計算值會與真實(shí)值相去甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致營銷目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的偏差。
疫情期間，到底要不要減少營銷預(yù)算？
疫情期間，大家都捂緊錢包，對消費(fèi)更謹(jǐn)慎了。獲客成本與用戶消費(fèi)模式在經(jīng)濟(jì)困難時期會如何調(diào)整？品牌應(yīng)該繼續(xù)花錢打廣告嗎？
經(jīng)濟(jì)下行，決策者會更關(guān)心支出的分配。因?yàn)樵诠緞蓊^正盛時，持股人往往不會計較公司如何支出預(yù)算。可一旦公司業(yè)績低迷，投資者會希望決策者勒緊褲腰帶，做最壞的打算，節(jié)省公司不必要的開支。對于營銷部門而言，日常KPI和CPA會成為老板關(guān)心的頭等大事。
大家都盯著KPI和CPA時，往往會遺漏一點(diǎn)，那就是一般公司的用戶消費(fèi)體驗(yàn)并不是一蹴而就的。只關(guān)注用戶最后點(diǎn)擊量和直接轉(zhuǎn)化率，容易忽略了用戶在消費(fèi)前與品牌營銷曾有過的接觸。如果用戶消費(fèi)歸因的回溯太局限，只盯著Last Touch，消費(fèi)者所花在考慮是否購買的時間會被忽略。在經(jīng)濟(jì)嚴(yán)峻的大背景下，這是非常不利于營銷績效評價的。因?yàn)橛脩舨粫Ｖ瓜M(fèi)，但消費(fèi)速度會放緩。
過度關(guān)注特定CPA值會適得其反，比如用戶準(zhǔn)備消費(fèi)的過程中會存在很多潛在可挖掘的價值。如果只關(guān)注CPA這部分價值很可能會被忽略，撿了芝麻丟了西瓜。疫情期間，營銷人需要明白：
1. 最終點(diǎn)擊轉(zhuǎn)化率并不是全部
對于營銷問題，我們沒有簡單的公式直達(dá)答案。即使在經(jīng)濟(jì)最佳發(fā)展時期，單點(diǎn)觸摸(Single-Touch)或最終點(diǎn)擊(Last Click)歸因模型也不能覆蓋所有營銷接觸點(diǎn)。想透徹讀懂營銷支出是如何帶動了銷售增長，我們一般需要將回溯范圍設(shè)置為兩周或以上。如果產(chǎn)品的成本或復(fù)雜性越高，產(chǎn)品對用戶的必要性越低，用戶經(jīng)歷品牌營銷漏斗的過程就可能越長。因此，營銷人需要綜合各種數(shù)據(jù)，探明典型用戶消費(fèi)體驗(yàn)過程、過程所需時長、基本渠道、和如何分配花費(fèi)。當(dāng)讀懂了用戶消費(fèi)體驗(yàn)過程和營銷漏斗，我們會有更多新發(fā)現(xiàn)，比如高點(diǎn)擊率/低轉(zhuǎn)化率的廣告也可以有效地吸引用戶消費(fèi)。
2. 這是一場與競爭對手的比賽
經(jīng)濟(jì)低迷時期，你不是一個人。實(shí)際上，絕大部分行業(yè)都受到了影響。這意味著，你公司的競爭對手也在經(jīng)歷著與你們一樣的營銷績效危機(jī)。競爭對手們都紛紛削減營銷預(yù)算，那你該怎么做？
設(shè)想一下，大量公司削減營銷預(yù)算，市場存在的廣告量會減少，廣告價格自然也會降低。但此時，品牌曝光率不降反升。如果競爭對手減少營銷活動，那些能維持已有營銷支出，甚至增加支出的品牌，可以以更便宜的價格占領(lǐng)更多的市場份額。
3. 根據(jù)績效，靈活應(yīng)對
營銷經(jīng)理應(yīng)該在增加營銷績效和控制支出中尋找到新的平衡，而不是直接中斷仍在帶來業(yè)務(wù)的營銷活動。隨著整體廣告投放量的減少，和競爭對手退出市場，營銷廣告費(fèi)率會逐步下降。得益于更便宜的廣告費(fèi)用，品牌可以慢慢縮減營銷支出，同時保持住已有的市場份額。用更低的成本，維持品牌營銷曝光率，如此一來可以大大提高營銷的投資回報率。
這種方法可以使品牌在勒緊褲腰帶和保持營銷績效之間進(jìn)行折衷。雖然不會大幅超過競爭對手，但也可以防止品牌因失去競爭優(yōu)勢而落后。
4. 經(jīng)濟(jì)終將反彈
研究證明，95％的購買行為是下意識的。用戶在進(jìn)行消費(fèi)時，幾乎不會對品牌有一種“似曾相識”的感覺。因此，當(dāng)用戶經(jīng)過一段時間后再次開始消費(fèi)同類產(chǎn)品時，他們選擇的品牌會是更容易想起的品牌。這就是“品牌知名度”，對企業(yè)來說尤為重要，可以使某些品牌將經(jīng)濟(jì)下行轉(zhuǎn)變成爆發(fā)式增長的機(jī)會。
經(jīng)濟(jì)反彈時，市場復(fù)蘇，恐慌情緒消退，消費(fèi)者支出增加。經(jīng)濟(jì)蕭條結(jié)束時，用戶會再度開始花錢，而且經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇往往比大家想象來得快。比如2007年的大蕭條，持續(xù)了19個月。在這一年半中，人們并沒有停止產(chǎn)生需求，大多數(shù)人只是推遲了較大金額的花銷，慎重地做了研究，最后完成了消費(fèi)。
汽車銷售是個絕佳的例子——經(jīng)歷了2008年和2009年的連續(xù)下滑后，汽車銷量在2010年實(shí)現(xiàn)了大幅躍升，超過了經(jīng)濟(jì)蕭條前最高年銷售額10％。事實(shí)證明，用戶所有被壓抑的需求最終都會被實(shí)現(xiàn)，而且用戶會更傾向于那些在廣告費(fèi)率低廉，用戶沒有購買時，卻仍在持續(xù)營銷的品牌。由此可見，如果競爭對手削減廣告支出，那些堅持投資于營銷活動，借此打響品牌知名度的公司，會在蕭條期度過后，收獲意想不到的品牌知名度，在用戶開始恢復(fù)大規(guī)模消費(fèi)時大獲成功。
5. 不要悲觀，更不要沖動
讀一讀新聞，你很容易就被悲觀情緒所裹挾，變得被動。這時很多人會做出輕率的決定，比如在股市暴跌時趕緊拋售股票，在疫情期間一次囤夠幾年的衛(wèi)生紙或者可以吃10年的求生罐頭。研究人員花費(fèi)了大量時間來探究消費(fèi)者在危機(jī)中的行為和其結(jié)果的聯(lián)系，結(jié)果顯而易見——容易輕率地做出決定的消費(fèi)者的結(jié)果總是更糟。
這個例子同樣適用于品牌營銷領(lǐng)域。那些隨大流，會根據(jù)新聞改變營銷策略的營銷人員，往往不如那些關(guān)乎數(shù)據(jù)，并根據(jù)實(shí)際結(jié)果和市場情況謹(jǐn)慎調(diào)整策略的營銷人。經(jīng)濟(jì)低迷時期，營銷人必須格外沉著冷靜，以防被片面信息干擾。我們應(yīng)專注于真正有價值的指數(shù)，比如用戶獲取成本。遵循這些指數(shù)，為企業(yè)建立具有長期價值的品牌，并避免輕率做出決定。
