網(wǎng)賺論壇項(xiàng)目,中國零售二十載：英雄不問出處，傳統(tǒng)零售的黃金10年

摘要： 深度好文，本文優(yōu)質(zhì)度：本文也許：14964字讀完共需：40分鐘已往的20年，是中國零售突飛猛進(jìn)，風(fēng)云變幻的二十年。這個歷程，誕生了許多風(fēng)云人物，泛起過許多戲劇性的場景，不管是蘇寧自...

深度好文，本文優(yōu)質(zhì)度：

本文也許：14964字

讀完共需：40分鐘

已往的20年，是中國零售突飛猛進(jìn)，風(fēng)云變幻的二十年。

這個歷程，誕生了許多風(fēng)云人物，泛起過許多戲劇性的場景，不管是蘇寧自我革命，向死而生，最終涅槃樂成，收購了昔時的霸主中國家樂福。照樣大潤發(fā)苦戰(zhàn)飛牛網(wǎng)失敗，最終賣身阿里巴巴后，掌門人黃明端那句：“我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了這個時代”，都讓人唏噓不已。

有人說，國際上大賣場業(yè)態(tài)平均有50年的繁榮期，但中國卻不到20年。這到底是幸照樣不幸？作為消費(fèi)者，雖然這是一種幸運(yùn)，我們享受到了這種快速提高帶來的無數(shù)便利。作為這個歷程的介入者，從業(yè)者，我信賴也是一種幸運(yùn)，人生能有幾個二十年，能介入這個歷程的某一部門，甚至只是看到這個歷程，都是一種幸運(yùn)。

有人說，零售已死，更多的人以為，零售不死，一成不變的零售才會死。

已往20年的許多時間里，由于生長過于迅速和順?biāo)?，許多人習(xí)慣于以競爭的視角看待零售，用PK頭腦解決問題，人們都想成為某個階段類似家樂?；蛘甙⒗锇桶瓦@樣的武林霸主。

而當(dāng)流量盈利已過，零售返璞歸真，新的一個循環(huán)已經(jīng)最先。2020年頭的黑天鵝事宜，或許若干年后又將成為這個循環(huán)最先的標(biāo)志性事宜。

時代給人提供了舞臺，而我們每小我私家，都是歷史的介入者和締造者。

江湖，自然有主角，有英雄，有傳說。

01.英雄不問身世

02.賽馬圈地

03.淘寶和京東的橫空出世 

04.物美、國美和蘇寧的絢爛時代 

05.后發(fā)制人的大潤發(fā)和被狂妄絞殺的家樂福 

06.傳統(tǒng)零售業(yè)最后的絢爛 

01.

英雄不問身世

1998年， 一批影響中國零售往后20余年的主要人物，悉數(shù)進(jìn)場。他們中的有些人，天生血液中就有著冒險家的氣質(zhì)。

臺灣人黃明端帶著下屬駱建中，1998年7月開出了大潤發(fā)第一家門店閘北店。就在1年前，潤泰團(tuán)體少東家尹衍梁把那時還在潤泰紡織的黃明端叫來，讓他前往中國生長量販店?duì)I業(yè)，還定出了“10年100店”這個那時看起來有些不知天高地厚的目的，于是黃明端受命前往大陸開拓市場，成為中國區(qū)的執(zhí)行長。

擁有康師傅品牌正如日中天的頂新團(tuán)體派出了那時三大行業(yè)頂尖操盤手之一的沈開國，1998年9月在上海開設(shè)了樂購第一家大賣場。

沈開國和頂新的駱建中同樣來自臺灣萬德隆，在行業(yè)里以控盤殺手名震臺灣。和半路出家最后一聲悲壯吶喊感動無數(shù)人的黃明端差別，這兩位開創(chuàng)中國零售新局面的人，現(xiàn)在已經(jīng)少有人記得。

同期，同樣是臺灣血脈的好又多超市在廣州開出第一家店。

在北京，物美的張文中最最先只是想做個零售戰(zhàn)場的“軍火商”，別人沖在前面，他就賣賣超市治理軟件，賺點(diǎn)小錢。效果很不幸，張文中發(fā)現(xiàn)自己的超市治理軟件太超前，國人不買單。

張文中究竟留學(xué)過斯坦福大學(xué)，見過世面，膽子也大，既然說不通你們，那就自己干給你們看吧，于是一頭扎進(jìn)流通領(lǐng)域，開出北京第一家現(xiàn)代超市，取名“物美”。那照樣1994年，直到一年后家樂福才進(jìn)北京。

張文忠的創(chuàng)新也給自己惹出一堆貧苦。得知北京石景山古城菜市場被托管后，畏懼被砸鐵飯碗的180多個員工爬上樓頂，打出“堅(jiān)決不去物美”的橫幅，甚至另有人揚(yáng)言要跳樓，事態(tài)一時陷入忙亂。最終張文中答應(yīng)：“我保證人人人為不低于已往?！辈沤鉀Q這場危急。

同樣在北京，貧苦身世的黃光裕出手快準(zhǔn)狠，他大刀闊斧砍掉了北京市中央的小門店，在那時尚屬偏遠(yuǎn)地帶的三環(huán)線四周開設(shè)了2000平方米以上的大型家電賣場，把國美從電器小店升級成了綜合性電器零售商，業(yè)界嘩然。黃光裕以“價錢殺手”的形象一戰(zhàn)成名。

南方的蘇寧正在實(shí)行二次創(chuàng)業(yè)。1993年，南京八大國有阛阓聯(lián)手封殺蘇寧，宣稱八家將統(tǒng)一采購，若是誰供貨給蘇寧，他們將所有不銷售該產(chǎn)物。這是中國商界第一次在求過于供的市場款式下，設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)的一場正面碰撞。張近東雖然是中文系結(jié)業(yè)，但能打硬仗，他通過“淡季訂購,反季節(jié)打款”的計(jì)謀，花了3年時間打破圍剿。但元?dú)馍形椿謴?fù)，海爾、TCL、美的這些大牌家電企業(yè)又紛紛提出“細(xì)分市場、精耕細(xì)作、封殺大戶”，蘇寧再遭封殺。于是張近東爽性放棄了占整個營業(yè)80%的批發(fā)營業(yè)，徹底轉(zhuǎn)型綜合電器連鎖謀劃。

蘇寧和國美，隔著黃河，一南一北，各領(lǐng)風(fēng)騷。為一統(tǒng)天下，最終雙方必有一戰(zhàn)。

來自香港的華潤超市，1991年就最先謀劃深圳，并以深圳為基地謀劃華南，同時北上越過黃河，劍指華北，一起所向披靡。

著名房企萬科那時的生長偏向也并不確定，兩大營業(yè)房產(chǎn)和零售都充滿了誘惑，生長迅猛。其中零售營業(yè)取名萬佳百貨，意思是“先鋒、前衛(wèi)”。

在與臺灣隔海相望的福建， 張軒松剛剛為人生中最大的一個錯誤決議買單。他8年前受老鄉(xiāng)“忽悠”，高中輟學(xué)到福州打工，搬了三個月磚，無法忍受之下湊錢盤下店肆，做啤酒批發(fā)，送貨上門，生意超好，終于逆襲樂成。效果信心爆棚之下，投資榕城啤酒被套，不僅損失了200多萬本金，連原本勢頭很好的“古樂微利超市”也保不住了，奮斗7年就這樣一夜歸零。 

張軒松回首這幾年的逆襲歷程，以為照樣開店靠譜，于是從在美國做生意的二表哥那里借了200萬，從頭最先，在福州火車站永輝大廈下開出了一個新店，取名為“永輝超市”。

湖南湘潭人王填4年前剛從南北特食物的營業(yè)科長位置上告退。他以為在國企生長條條框框太多，照樣自己干愉快，就拉著妻子開起了伉儷妻子店。1998年的他好新聞不停。先是1月9日，步步高第一家量販店亮相湘潭，開業(yè)即火爆， “開業(yè)當(dāng)天關(guān)了三次門，每次要讓內(nèi)里的人出去一部門才氣再放主顧進(jìn)去。”另外就是這年他終于拿到“步步高”的注冊商標(biāo)，把步步高食物公司改名為步步高連鎖超市有限公司。

農(nóng)村娃兒葉國富也揮手告別已往。雖然不知道未來會怎樣，但天下那么大，終歸要去看一看。1998年6月10日的黃昏，葉國富從湖北十堰跳上了去廣東的列車，投奔在佛山打工的老鄉(xiāng)們。本該上高中、讀大學(xué)的他，由于拖欠學(xué)費(fèi)拿不到中專結(jié)業(yè)證。為了制止卒業(yè)即失業(yè)，早早踏上了江湖。 

幾個日后推翻零售業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也麋集登場。那時的他們，看上去 “人畜無害”。

1998年6月18號，24歲的劉強(qiáng)東事情兩年，好不容易攢下12000塊錢，在中關(guān)村海開市場租下4平方米的攤位，買了一臺二手電腦、一輛二手三輪車，一小我私家最先了自己的創(chuàng)業(yè)之旅，京東多媒體——京東的前身確立。那時的中關(guān)村大大小小的賣場正是中國銷售渠道現(xiàn)狀最好的寫照：正品與山寨貨齊飛，消費(fèi)者能否以合適的價錢買到對的產(chǎn)物，取決于自己的眼力和砍價能力。若不小心，還會招來賣家的一頓打。誰也想不到這個不起眼的京東多媒體，日后會成為險些所有線下電腦城的“終結(jié)者”。

1999年3月，在杭州一個叫湖畔花園的地方，馬云率領(lǐng)18羅漢，正式確立阿里巴巴?！昂稀眱蓚€字今后變成了中國的某種精神圖騰。那時馬云剛和外經(jīng)貿(mào)部由于理念差別，竣事短暫的“蜜月”，馬云退回老家杭州希望能死灰復(fù)然。臨走前的那一晚北京下了雪，馬云帶著團(tuán)隊(duì)在小酒館痛哭，唱起了《至心英雄》。

也是在1999年，張朝陽到深圳做演講，眾人像膜拜搖滾歌星般地崇敬他，其中有一個叫馬化騰正苦苦掙扎的小伙子稀奇受熏染和鼓舞。他的騰訊公司1998年11月11日才確立，巧合的是，11年后的這個日子會成為他最大競爭對手每年最風(fēng)景的日子。

馬化騰那時競標(biāo)廣州電信一個即時通訊項(xiàng)目失敗，但他照樣決議先把產(chǎn)物做出來，1999年2月10日正式上線，那時叫做OICQ，第一個版本OICQ 99 beta build 0210。馬化騰給自己留了10001號。憑據(jù)他們的設(shè)計(jì)，第一年希望生長1000個用戶，第二年?duì)幦?000～4000個，到第三年有1萬個，然后再思量接下去怎么辦。

也是在1999年，有個年輕人加入了那時還隸屬于灼爍乳業(yè)的可的便利店，一干就是10年，這小我私家叫侯毅。

這個時代的互聯(lián)網(wǎng)雖然種子已經(jīng)種下，但和零售照樣兩個遙遠(yuǎn)的天下。

為了拉用戶，扮女生談天的馬化騰，守在柜臺賣光盤的劉強(qiáng)東，長得像外星人的馬云，沒人以為他們會是故事的主角。

江湖到處是時機(jī)，但風(fēng)險也往往也和欲望一樣大。

1999年，頂新通過康師傅增持味全股份，殺進(jìn)乳品和果汁飲料市場。但也是這次收購讓頂新資金鏈處于崩盤的邊緣。頂新最最先追求老對手統(tǒng)一團(tuán)體的互助，但統(tǒng)一看了幾個月的報表后照樣不置可否。頂新也是命不該絕，危急關(guān)頭，三洋食物的開辦人井田毅有時在報紙上看到新聞，自動與頂新團(tuán)體聯(lián)系，迅速高額現(xiàn)金購置康師傅33%股份。這次的互助，日本三洋食物不僅注資輔助頂新團(tuán)體渡過財務(wù)危急，使瀕臨絕境的魏家四兄弟保住了康師傅，也為后期伊藤忠投資，頂新聯(lián)手全家進(jìn)軍大陸便利店市場埋下了伏筆，直接影響到了今后20年大陸便利店市場的款式。

與勇猛的臺灣同胞和和無知無畏的大陸土著相比，1999年之前的外資零售企業(yè)顯著鄭重的多。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委周全清查了277家外資商業(yè)企業(yè)，認(rèn)可42家、注銷36家，其余199家限期（1998年底）整理完畢。在這種環(huán)境下，大部門外資零售企業(yè)，包羅麥德龍、沃爾瑪都選擇了守候張望。

唯一破例的是以熟悉國情著稱的家樂福。在進(jìn)入中國之前，家樂福就已在臺灣做了6年的熱身，進(jìn)入中國大陸市場后，通過托管、控股合資等曲線戰(zhàn)略勇猛挺進(jìn)。雖然中央政府在這一時期對外資零售企業(yè)進(jìn)入中國的審批較為審慎，然則在急于締造政績的地方政府的呵護(hù)下，家樂福通過打擦邊球繞過了中央審批的防線。同時家樂福也更善于行使本地化資源。在差別的區(qū)域、差別的都市家樂福都市選擇差別的互助同伴，有時一個都市就會選擇2-3家。當(dāng)?shù)氐暮腺Y同伴不只可以給家樂福行政事務(wù)的輔助，而且還能讓家樂福領(lǐng)會當(dāng)?shù)叵M(fèi)情形、熟悉市場。

1999年6月，國務(wù)院批準(zhǔn)宣布了《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)設(shè)施》，把零售業(yè)中外合資互助局限擴(kuò)大到了所有省會都市、自治區(qū)和設(shè)計(jì)單列市。同年11月15日，中美兩國政府代表在北京簽署了關(guān)于中國加入天下貿(mào)易組織的雙邊協(xié)議，并發(fā)表新聞公報。

這個有著12億5900萬人口、960萬平方公里的市場，終于徹底對英雄們開放，日后20年，它將被證實(shí)有著空前的復(fù)雜性和無與倫比的發(fā)作力。

一個好的戰(zhàn)場，是對英雄們最好的獎勵！他們中的一些人會退出舞臺，或者被人遺忘，但他們在短短20年間，用無與倫比的想象力和勇氣，在險些所有人都不看好的情形下，永遠(yuǎn)改變了中國的零售歷程，讓現(xiàn)在的我們享受著亙古未有的便利，中國零售業(yè)也從外資眼中的荒蠻之地，變成了全球創(chuàng)新的中央。

我們有理由對他們說一聲謝謝。

1999年，戰(zhàn)場有了，主角登場，一出好戲終于最先。

02.

賽馬圈地

1999年中美關(guān)于中國入世協(xié)議的宣布，猶如扣響了競爭的發(fā)令槍，各路英雄，最先賽馬圈地，這10年是中國零售的黃金時代，主旋律只有一個字：快！

瘋狂的賽馬圈地，瘋狂的搶錢。對所有零售人而言，這10年都是一個幸福無比的年月。只不外，差別的玩家選擇了差別的奔跑方式，而那時的選擇或多或少就已經(jīng)決議了故事的末端。

家樂福以為天下武功，唯快不破，頗有武當(dāng)風(fēng)貌。1999年，法國人施榮樂被家樂福從臺灣市場轉(zhuǎn)調(diào)至征戰(zhàn)中國大陸，更是將這一點(diǎn)顯示的淋漓盡致。

在其任職7年時間里，家樂福共計(jì)開店81家。尤其是2003至2006年的3年間，家樂福門店數(shù)以每年16家的速率遞增。2004—2010年時代新增的門店數(shù)就到達(dá)141家，是前九年所開門店的三倍多，籠罩領(lǐng)域也從2004年之前的14個省區(qū)拓展至23個省份。這也使得在相當(dāng)長的一段時間里，家樂福在外資零售始終保持門店數(shù)第一，成為中國市場上名副實(shí)在的大賣場巨頭?！伴_心購物家樂福”的口號也伴隨著家樂福的開疆拓土一起傳遍海內(nèi)的一二線都市。

家樂福作為大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，在征服中國消費(fèi)者的同時，也為中國最早一批零售商打開了新天下的大門，被譽(yù)為零售界的“黃埔軍?！?。行業(yè)內(nèi)都在向家樂福學(xué)習(xí)，而且最先挖角家樂福的治理職員。甚至不少日后馳騁零售界的高管，那時都有在家樂福臥底打工學(xué)習(xí)的履歷。這些人現(xiàn)在都活躍在中國各大連鎖零售的治理層，H&M、耐克、阿迪、蘋果，直至中國本土零售品牌盒馬中，都有他們的身影。

但唾手可得的樂成讓家樂福陷入了錯覺。家樂福應(yīng)該明了，這是市場的盈利，而不是自己天生異稟。第一個10年的絢爛，也為家樂福第二個10年的痛苦埋下了根。法國人很快會為自己的狂妄和頑強(qiáng)支出慘重的價值。

任何盈利都市有耗盡的那天，更不用說家樂福死后另有無數(shù)競爭對手，他們毫不掩飾對家樂福的羨慕，雖然自己實(shí)力有限，但家樂福的泛起讓他們第一次有了一個明確的追趕目的和參考工具。

中國人向來以為“王侯將相寧有種乎”，在他們眼中，家樂福不外領(lǐng)先半個身位而已。

作為家樂福老對手的沃爾瑪，那時在海內(nèi)有三個互助同伴，分別是深國投、中信泰富和昆明大觀商業(yè)城有限公司，這三家互助同伴都以兼具地產(chǎn)與商業(yè)的模式設(shè)置，在沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張中努力充當(dāng)馬前卒的作用。其中深國投與沃爾瑪?shù)幕ブ顬橛H切，而中信和大觀則分別是沃爾瑪在華東和西南區(qū)域的互助同伴。

與家樂福差別，堅(jiān)持接納集采模式、依賴系統(tǒng)驅(qū)動營業(yè)的沃爾瑪，更像少林門生。內(nèi)功的養(yǎng)成需要時間，再加上其它方面的種種思量，沃爾瑪仍寄希望于中國周全作廢政策壁壘，因而擴(kuò)張速率遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上競爭對手家樂福。沃爾瑪?shù)母吖鈺r刻2004年才正式最先。

大潤發(fā)的黃明端最先時也不大順心，那時的大潤發(fā)上海店，照搬萬客隆的倉儲式銷售，但回響并不好。

模擬萬德隆不能說是錯誤，究竟大潤發(fā)臺灣的量販營業(yè)就是師從萬德隆。在臺灣市場，1999年大潤發(fā)創(chuàng)下240億元的營收成就,硬生生將萬客隆擠下前三名寶座。但那是在臺灣，不是擁有近13億人口，尚未入市的中國。

幸好黃明端不是墨守成規(guī)的人，在親自考察家樂福后，他武斷叫停，以家樂福為標(biāo)桿，轉(zhuǎn)換謀劃模式。

那時的大潤發(fā)前有強(qiáng)敵，后有追兵。家樂福和沃爾瑪風(fēng)頭正盛，頂著跨國企業(yè)主角光環(huán)的他們受到了中國各級政府的熱烈追捧。北京的物美雖然只比大潤發(fā)先行2年，但在誰人特殊的年月，2年就足以讓沃美成為北京市場的霸主。

一番權(quán)衡之下，黃明端以為自己的突破口在二三線都市，這些市場潛力偉大，而巨頭們正忙著在一線市場賽馬圈地還顧不上這些空缺市場。事實(shí)證實(shí)他是對的，大潤發(fā)赫赫有名的天下店王，就來自昆山，2005年就創(chuàng)下了7億銷售額的驚人數(shù)字。

在后面的10余年中，黃明端無時不展示著他對市場的敏銳判斷力和適應(yīng)力，和國際零售巨頭形成了鮮明的對比。

供應(yīng)鏈方面，大潤發(fā)推動源頭采購制度──直接到商品最源頭的制造者、種植者采購，讓器械“廉價再廉價”。為確保貨源的穩(wěn)固和品質(zhì)，幾年前，肉品、蔬果、米等生鮮大宗，盡可能地直接與農(nóng)漁民契作、契養(yǎng)。透過制度化的“包山、包海、包場和包養(yǎng)”采購而來生鮮商品，很快就到達(dá)營業(yè)額的10%。遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在臺灣1%的比例。

通過整合供應(yīng)鏈和精細(xì)化運(yùn)營，笑稱年輕時差點(diǎn)加入黑社會的黃明端，化身價錢殺手，直接將毛利率做到了8%，而那時多數(shù)大賣場平均毛利率基本都是13%，做流動也會控制在11%。價錢優(yōu)勢成為大潤發(fā)在二三線都市攻城略地的焦點(diǎn)武器。

在拓店方面，大潤發(fā)也是行業(yè)里公認(rèn)狼性文化最強(qiáng)。那時他們新店開業(yè)，典型的做法是，先派出最精壯的開店小組運(yùn)營3個月，快速解決問題，提升業(yè)績。3個月后交給店長，根據(jù)頭3個月的最佳業(yè)績定指標(biāo)。頗有阿里那句“今天最好的顯示是明天最低要求”的風(fēng)貌。

行業(yè)有人笑談，10余年后阿里牽手大潤發(fā)，緣故原由之一就是大潤發(fā)是傳統(tǒng)零售企業(yè)里最有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化的。

頂新投資的樂購進(jìn)場即熱潮。1999年七寶店開業(yè)，開業(yè)前定下了日均30萬的營業(yè)目的。第一天2小時試營業(yè)收入幾千塊，第二天就飛升到40萬，讓所有人目瞪口呆，后面也基本都是日均100萬的業(yè)績，最高的一天甚至280萬。那時蹲在辦公室看報表的許多人，多年以后雖然已經(jīng)身居互聯(lián)網(wǎng)公司或者其它連鎖零售企業(yè)的高管，但直到現(xiàn)在，回憶起那一刻還以為難以想象。

樂購七寶店的業(yè)績也遠(yuǎn)遠(yuǎn)跨越那時家樂福上海其他門店。家樂福直到開出古北店后才委曲扳回體面，不外也是確立在5倍前期投入的基礎(chǔ)上。由此可見那時一批早期臺灣操盤手們的強(qiáng)悍。

大潤發(fā)好歹有潤泰的資源加持，可以試錯和自動選擇戰(zhàn)場，而張軒松就不得不直面生死存亡的磨練。

1999年，臺灣零售業(yè)巨頭好又多及天下500強(qiáng)企業(yè)麥德龍、沃爾瑪相繼進(jìn)入福州市場，福州的超市行業(yè)進(jìn)入了新一輪的洗牌。面臨資源雄厚的外資巨頭，當(dāng)?shù)氐闹行⌒统屑娂姷瓜隆?/span>

顯然，與這些零售業(yè)巨頭正面交鋒是行不通的，必須揚(yáng)長避短。在深圖遠(yuǎn)慮之后，張軒松決議避開“洋超市”占有優(yōu)勢的日用百貨領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而選擇生鮮農(nóng)產(chǎn)物作為生長偏向。中國的農(nóng)副產(chǎn)物市場那時照樣零星性的，張軒松希望可以充分發(fā)揮自己的本土優(yōu)勢，整合市場，填補(bǔ)空缺。

主營偏向確定后，永輝超市的謀劃計(jì)謀都圍繞生鮮產(chǎn)物來睜開。首先，為了最大水平上貼近主顧逐日的生鮮購置需求，從選址上，永輝避開傳統(tǒng)的鬧市區(qū)、商業(yè)中央，而選擇了居民區(qū)和次干道的城鄉(xiāng)結(jié)合部。同時，為了給主顧營造清潔、有序的購物環(huán)境，永輝大刀闊斧地縮減了超市中日用品區(qū)域的面積，而“生鮮區(qū)”的面積則擴(kuò)大到50%-70%，主營海鮮、蔬菜水果、農(nóng)副產(chǎn)物、餐桌食物等，最大水平保證生鮮產(chǎn)物的新鮮和低價。

恰在那時，福建省政府開展治理餐桌污染的行動，劍指果蔬農(nóng)藥殘留等食物平安問題。永輝抓住了這個時機(jī)，開創(chuàng)“農(nóng)改超”模式，將小商販渙散謀劃的傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場，革新為統(tǒng)一治理的農(nóng)貿(mào)超市。2001年3月，永輝屏西生鮮超市開業(yè)，這也是福州首家“農(nóng)改超”超市。永輝超市的生長模式，厥后也被國家七部委譽(yù)為中國“農(nóng)改超”的典型，推廣至天下。

生鮮超市，難就難在一個“鮮”字。張軒松幸虧能刻苦，另外就是懂的不多，無路可走反而干出一條血路。在謀劃模式上，永輝接納“直采直營”模式，確立了采購團(tuán)隊(duì)，常年駐守漫衍在天下的二十余個農(nóng)產(chǎn)物生產(chǎn)基地；為了采購新鮮的水產(chǎn)物，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對接；在福建的一些永輝店肆，早晨五點(diǎn)半就開門迎客，只為將新鮮的食物第一時間提供給主顧。

農(nóng)產(chǎn)物方面，永輝直接向農(nóng)場下訂單、與農(nóng)戶確立歷久互助關(guān)系的模式。這種“包銷到戶”的做法既能夠獲得穩(wěn)固的貨源，還可以取消農(nóng)民憂郁產(chǎn)物賣不出的掛念，提高其生產(chǎn)努力性。永輝的生鮮價錢優(yōu)勢就源于此。

無路可退的永輝，為了搶占生鮮這個那時看上去很小的生意，被逼得自建供應(yīng)鏈，效果苦戰(zhàn)10年后，供應(yīng)鏈變成了參天大樹。永輝依附供應(yīng)鏈系統(tǒng)終于作育自己頑強(qiáng)的護(hù)城河，不僅抵御住了家樂福等一干外資超市的攻擊，還吹響了進(jìn)攻的軍號，在業(yè)績上斬對手于馬下。

2000年的葉國富格外焦慮，他剛履歷第一次創(chuàng)業(yè)失敗。去福建做陶瓷生意，虧掉了所有的蓄積，還欠下了幾十萬元。不外葉國富沒有放棄，他很快就調(diào)整了自己，重新去了一家機(jī)械廠做營業(yè)員，營業(yè)員的事情對他來說，已經(jīng)是駕輕就熟。他干了3年，把債都還光，還存下了一點(diǎn)小錢。

銀行貸款、微信支付寶、信用卡周轉(zhuǎn)資金成本對比

2002年頭，葉國富投資10萬開了個化妝品小店，他妻子賣力與化妝品廠相同進(jìn)貨，葉國富則賣力店肆銷售，接納“既賣化妝品又給主顧化妝“的方式，這在那時是佛山的首創(chuàng)。甚至泛起了主顧排隊(duì)等化妝的情形。他們伉儷兩天天都忙到午夜，第一個月平均天天營收2000塊。不到1年時間，他相繼在阛阓的三四層新開了3家化妝品店，直到2002年，四家店能凈賺40多萬。

這幾個小店，為葉國富挖到了第一桶“金”，雖然這個“桶”并不大，但永遠(yuǎn)讓偕行意想不到的葉國富，已經(jīng)顯示出了驚人的零售先天。

時間很快到了2001年，中國正式加入WTO，并答應(yīng)三年內(nèi)鋪開海內(nèi)零售市場，不限地域、股權(quán)和數(shù)目。

狼真要來了。

2001年，沃爾瑪中國公司新增的店肆數(shù)，險些是已往5年所開店數(shù)的總和。家樂福更是嗅覺敏銳動作一再，以致于2000年11月和2001年8月，國務(wù)院連發(fā)兩道禁令，對家樂福快速擴(kuò)張開店做法緊要叫停。

到新政開放后2年，家樂福已經(jīng)在中國開出了27家大賣場門店，2001年銷售額跨越80億元，僅次于聯(lián)華超市。 更主要的是，這27家門店的模式絕大部門完全復(fù)制創(chuàng)益佳商城，實(shí)際上是家樂福旗下100%控股的門店，與那時中國零售業(yè)的政策法規(guī)相悖。

除了沃爾瑪、家樂福這兩大巨頭引人關(guān)注的擴(kuò)張外，2001年8月30日，剛獲得國家首個批準(zhǔn)的外資便利店牌照后沒多久的香港7—11便利店，一天之內(nèi)在廣州同時新開張11間分店。

2001年11月1日，臺灣區(qū)域最大的百貨公司太平洋攜手北京西單購物中央和香港電訊盈科，在北京開設(shè)了第一家百貨店，隨著2001年12月西單店以及2002年亞運(yùn)村店的相繼亮相，攜3600萬美金進(jìn)京的太平洋百貨已經(jīng)成為北京零售業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

作為全球第三大零售商，麥德龍2000年年底在中國已經(jīng)生長了8家門店，2001年，麥德龍?jiān)谥袊纳L速率顯著加速，和入世前幾年局限在上海周遍區(qū)域開設(shè)門店差別的是，麥德龍已經(jīng)將觸角延伸到天下各地。

2003年，聯(lián)華超市等6家公司被合并為百聯(lián)團(tuán)體。兩年后，百聯(lián)團(tuán)體營業(yè)總額達(dá)1385億元。

雖然，這個歷程，也有人落伍。

2004年，英國最大的零售企業(yè)Tesco通過收購樂購50%股份，一夜之間進(jìn)入中國大陸市場。優(yōu)雅的英國人連高管的家具都要從英國運(yùn)過來，效果締造了1年后就最先虧損的“事業(yè)”。

有人選擇放棄。

萬科就決議二選一，聚焦房地產(chǎn)主業(yè)。王石召開股東大會，把萬佳百貨的股份所有轉(zhuǎn)給華潤，議案通過時，王石長舒一口氣，“總算把萬佳賣掉了?！币荒旰螅A潤超市和萬佳超市合并。

也有人看好這個行業(yè)，壓上了自己的一切。

2003年，因樂成打造樂購而名聲顯赫的沈開國介入組建樂客多商業(yè)生長團(tuán)體，股東群星閃灼，大股東是新加坡職總平價互助社（NTUC）和新加坡星展銀行（DBS） ，另外另有內(nèi)地的銀泰百貨、新希望團(tuán)體，以及在臺灣樂成謀劃“大買家”超市的中陽團(tuán)體。

惋惜，據(jù)傳新加坡國企的大股東追求的是投資回報而不是夢想，沒有耐心等到成熟的那一天。3年后樂可多資金鏈斷裂，那時中國零售三劍客之一的沈開國折戟沙場，今后消逝在江湖。

03.

淘寶和京東的橫空出世

時間很快到了2003年。這年是個分水嶺，電商從一個小眾渠道，最先走向民眾。 

在B2B市場站穩(wěn)腳跟后，馬云決議殺向C2C市場。2003年4月7日，馬云在杭州確立了一個神秘的組織。他叫來十位員工，要他們簽了一份協(xié)議，這份協(xié)議要求他們馬上脫離阿里巴巴，去做一個神秘的項(xiàng)目。這個項(xiàng)目要求絕對保密，老馬戲稱“連說夢囈被妻子聽到都不行，誰要是透漏出去，我將追殺到天涯海角”。這份協(xié)議是英文版的，匆忙之間，大多數(shù)人根原本不及看懂，但出于對老馬的信托，都卷起鋪蓋脫離了阿里巴巴。

他們?nèi)チ艘粋€神秘的據(jù)點(diǎn)——湖畔花園小區(qū)的一套未裝修的屋子里，屋子的主人是馬云。這伙人剛進(jìn)去的時刻，馬云給他們部署了一個義務(wù)，就是在最短的時間內(nèi)做出一個小我私家對小我私家(C2C)的商品買賣的網(wǎng)站。為節(jié)約時間，這個團(tuán)隊(duì)直接從美國買來一套叫PHPAuction的系統(tǒng)，略作優(yōu)化后，2003年5月10日，淘寶上線。

在接下來的泰半年時間里，這個網(wǎng)站迅速顯示出了它讓人嘆為觀止的發(fā)作力。為了不引起eBay的注重，淘寶網(wǎng)在2003年7月前一直聲稱自己是一個“小我私家網(wǎng)站”。這個“小我私家網(wǎng)站”的崛起沒有引起eBay的注重，卻引起了阿里巴巴內(nèi)部許多員工的注重，他們以為這個網(wǎng)站以后會成為阿里巴巴強(qiáng)勁的對手。甚至有人在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，忠言治理層要小心這個剛剛起步的網(wǎng)站，但治理層似乎無動于衷。

小我私家網(wǎng)站的身份替淘寶爭取了一點(diǎn)時間，但該來的終究是要來的。

第一場電商大戰(zhàn)以出人意料的方式發(fā)作，一方是擁有國際巨頭eBay撐腰的易趣，一邊是還異常草根的本土選手淘寶，看上去馬云毫無勝算。

eBay財大氣粗，直接周全封堵淘寶。eBay買下了搜索引擎中關(guān)于“淘寶”的關(guān)鍵詞，搜索淘寶就泛起“要淘寶，到易趣”的廣告，還在自己的主頁上打出了“淘瑰寶，開店肆，生涯好享受”的宣傳語。

接著，eBay易趣與各大主流網(wǎng)站簽署了一年的排他性廣告條約。條約注明，一旦發(fā)現(xiàn)這些網(wǎng)站與eBay易趣的競爭對手如淘寶網(wǎng)發(fā)生任何有關(guān)宣傳和推廣的互助，就要支付高額的罰款。

這還沒完，甚至在淘寶的辦公室劈面，也豎起了ebay易趣的廣告牌。淘寶網(wǎng)只能投中小網(wǎng)站，更有意思的是，只要其在一家網(wǎng)站上投放廣告沒幾天，eBay易趣就會用兩三倍的價錢獨(dú)家買斷該網(wǎng)站所有關(guān)于在線買賣的廣告。走“投”無路的馬云只好將廣告投放在公交車、電梯和地鐵列車上。

不外最后，跨國公司終究打不外阿里的餓狼。

ebay易趣雖然財大氣粗，但買賣模式上卻存在著致命的弱點(diǎn)。C2C的買賣那時本身在中國不是主導(dǎo)，淘寶的smallB2C才是適合本土的派別。eBay為了收買賣抽成，克制買賣雙方私下聯(lián)系的做法，讓買賣雙方怨聲載道，而糟糕的系統(tǒng)體驗(yàn)，更是讓這種負(fù)面體驗(yàn)進(jìn)一步惡化。

阿里的免費(fèi)模式，以及系統(tǒng)的快速迭代，迅速扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，當(dāng)2003年10月上線支付寶原型-“平安買賣”功效后，實(shí)在已經(jīng)鎖定了勝局。

短短5個月，淘寶如砍瓜切菜一樣平常吃下了41%的市場份額，不到三年，阿里鐵軍把ebay這個跨國公司打得丟盔棄甲，最終灰頭土臉退出中國市場。

第一場電商之戰(zhàn)，已經(jīng)證實(shí)了零售的基本在于用戶，能為用戶締造價值的企業(yè)才會最終勝出。這成為了往后每一次戰(zhàn)斗判斷輸贏的最終定律。惋惜，永遠(yuǎn)有人無視這條規(guī)則，試圖從自己的角度出發(fā)界說規(guī)則，這些人最終都支出了慘重的價值。

2003電商大戰(zhàn)實(shí)在不算大事，究竟那時電商占有社會總零售的比例微不足道。但這場大戰(zhàn)卻一不小心打出了個“支付寶”，這個那時微不足道的小工具，最終卻變成了改變零售天下的超級武器。

在以后互聯(lián)網(wǎng)的歷次戰(zhàn)爭中，許多人曾以為互聯(lián)網(wǎng)的終局是網(wǎng)站，是搜索，是App，是應(yīng)用市場，是社交軟件，但最終發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在最接近的可能照樣支付入口。雖然馬云最最先做“平安買賣”功效的時刻也不一定想了那么遠(yuǎn)，可能只是為領(lǐng)會決買家和賣家的信托問題。但若干年后人們才發(fā)現(xiàn)，支付寶是遠(yuǎn)比淘寶、天貓想象空間更大的產(chǎn)物。

2003年淘寶推出“平安買賣”，實(shí)在就已經(jīng)決議了以后許多零售人哪怕再不甘，最后都逃脫不了為馬云打工的效果。那時人們的看不懂和看不起，為馬云爭取了名貴的10年時間。

再看看劉強(qiáng)東。2003年的時刻，京東多媒體已經(jīng)有了6家店面，形勢喜人，劉強(qiáng)東正要大展拳腳，SARS突然發(fā)作，北京是重災(zāi)區(qū)，無人上街購物。那時京東采購了一批1000多元一臺的雅馬哈刻錄機(jī)（那時市面主流產(chǎn)物是400多元一臺），所有積壓在辦公室。21天就虧了800萬，公司賬面資金只有兩三千萬。

劉強(qiáng)東畏懼員工熏染“非典”，把京東多媒體的12個柜臺所有關(guān)閉。京東的一部門員工在高速公路封鎖前脫離了北京，另一部門留在辦公室，劉強(qiáng)東給他們做飯吃。公司虧損厲害，人人坐在辦公室里想著，再過兩三個月公司就要死掉了，于是開會討論怎么辦，有位同事提出來，客戶不能碰頭買賣，為什么不通過互聯(lián)網(wǎng)買賣呢？這樣就不用面臨面了。

京東多媒體員工最先在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)帖子，推銷光盤，在CDbest這個論壇上，版主留言說，京東多媒體是他熟悉的唯一一家不賣假光盤的公司。5年的正品堅(jiān)持，5年的口碑積累，換來了版主的一句話，才有了21名網(wǎng)友的開端信托。

由此，京東邁出了線上零售的第一步。他們的做法很簡單，在論壇上提議團(tuán)購流動，宣布該期團(tuán)購的產(chǎn)物參數(shù)、價錢以及停止日期，留下QQ號做聯(lián)系方式。京東商城行政治理中央總監(jiān)李梅號稱“京東電商第一人”，最早賣力京東多媒體線上銷售。她用筆和紙記錄下客戶名單，收到客戶匯款之后，根據(jù)客戶要求挨個到庫房找貨、打包，再走郵政渠道發(fā)貨給客戶，發(fā)短信見告客戶快遞單號。若是是中關(guān)村四周的客戶，就由司機(jī)開著金杯小貨車或者劉強(qiáng)東自己的紅旗轎車送貨上門。

做了半年團(tuán)購后，劉強(qiáng)東決議做自力網(wǎng)站賣產(chǎn)物，一來想自力掌握客戶泉源，二來CDbest論壇索要的提成越來越高。2004年1月1日，京東多媒體網(wǎng)站（www.jdlaser.com）正式上線，有100多個單品。網(wǎng)站稀奇粗拙，每款產(chǎn)物頁面上只有純文字的、干巴巴的產(chǎn)物參數(shù)先容，兩三張產(chǎn)物圖片，沒有感動聽的形貌，也沒有品牌先容。

那時京東跟“高科技”的互聯(lián)網(wǎng)公司一點(diǎn)關(guān)系都沒有，微弱手藝秘聞打造的網(wǎng)站遭到黑客入侵，順理成章。

黑客在京東多媒體網(wǎng)站上留言“京東網(wǎng)管是個大傻瓜”，那時網(wǎng)站是懂點(diǎn)視頻的員工辛波兼職治理，他接到電話通知，趕快去機(jī)房，折騰兩小時之后，解決了問題。在回來的路上，還沒到公司，又接到電話，黑客在網(wǎng)站上留言：“京東網(wǎng)管照樣大傻瓜?！毙姨澾@位黑客沒有惡意損壞數(shù)據(jù)庫，只是譏諷一下。在此之后，劉強(qiáng)東才招來京東第一個正兒八經(jīng)的手藝員工呂科（前京東運(yùn)維部高級總監(jiān)）。

04.

物美、國美和蘇寧的絢爛時代

誰人年月的主角照樣物美、國美和蘇寧。

2003年11月，生長迅速的物美在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市，成為第一家在香港上市的大陸民營零售企業(yè)。那一年，除了聯(lián)華超市外，大部門內(nèi)資商超企業(yè)都處于追趕期，百聯(lián)團(tuán)體剛剛確立，永輝超市還在探索“農(nóng)改超”。

2004年7月，蘇寧緊隨其后，在A股上市。

接下來是國美。2003年，黃光裕僅出資5800萬港元控制了原名為“京華自動化”的香港股票，隨后更名為“中國鵬潤”。經(jīng)由一系列資源運(yùn)作后，2004年 9月10日，“中國鵬潤”正式更名為“國美電器”。 國美香港借殼上市樂成。

上市后，物美和國美馬上開啟資源運(yùn)作，張文中與黃光裕一起被評為北京兩大“并購狂人”。

短短幾年，物美控制或參股了北京超市發(fā)、京北大天下、天津大榮等20多家企業(yè)的400多個網(wǎng)點(diǎn)，一度占有了北京1/3的零售市場份額。到2005年物美商業(yè)營收達(dá)39億元，凈利潤增至1.65億元，成為天下最大的民營流通企業(yè)之一。張文中一時風(fēng)景無兩，身家也水漲船高，2004年名列福布斯大陸富豪榜第125位，比昔時的馬云耀眼的多。但一連串的國有資產(chǎn)并購，必埋隱患。

黃光裕不甘示弱。2005年，國美先后收編了深圳易好家、常州金太陽、哈爾濱黑天鵝、武漢中商，2006年7月25日，國美要約收購永樂，涉及收購金額達(dá)52.68億港元，這起并購案在那時成為中國電器連鎖業(yè)最大的并購案，收購案完成后，國美電器旗下門店數(shù)目突破800家，年銷售額突破800億元，遠(yuǎn)超蘇寧電器的360家門店和397億元的銷售額。2006年，黃光裕摘得首富王冠。2007年，黃光裕將眼光瞄準(zhǔn)蘇寧，豪言稱合并蘇寧只是時間問題。

低調(diào)但同樣充滿野心的張近東說，“蘇寧做事雖然低調(diào)，但不是無能，縱然想買他也買不起?！?/span>

黃河已非天塹，一旦時機(jī)成熟，必將大兵壓境。

黃光裕這個價錢屠夫，終于率兵殺到了江南。對他而言，國美的高光時刻或許不是在港交所上市，而是把旌旗插在蘇寧大本營的那一天。

南京是蘇寧的大本營，約六成營收來自于此。黃光裕志在必得卻忍到天下結(jié)構(gòu)完畢才提議收官之戰(zhàn)。2005年，國美南京第一店——新街口店開業(yè)時，7月23日零點(diǎn)，10多萬市民揮舞鈔票“喜迎”國美開業(yè)大促，五分鐘后玻璃大門被擠破。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士估算，國美介入后南京家電市場價錢跌了十幾個百分點(diǎn)。除了短兵相接的地面戰(zhàn)，雙方首腦還一再隔空喊話。價錢屠夫黃光裕聲稱要為南京消費(fèi)者“當(dāng)兩年搬運(yùn)工”，“兩個月內(nèi)在南京連開六家”。張近東放話“用常規(guī)武器打，誰也打不死誰；用核武器打，你死我也死”。

物美橫掃千軍，被譽(yù)為“明日沃爾瑪”。2006年，《財富》雜志這樣推薦物美——“若是你想看一下零售業(yè)的未來，建議左右省卻造訪沃爾瑪?shù)臅r間，為您自己買一張前往北京的機(jī)票，去看看物美。”

2004年，黃光裕以國美的名義搞了一次規(guī)格空前的“國美全球戰(zhàn)略互助岑嶺會”， 一網(wǎng)打盡200多位頂級品牌商，真正的勝友如云，高鵬滿座?，F(xiàn)在已很難忖度，這次聲勢浩大的岑嶺會對昔時的馬云和劉強(qiáng)東發(fā)生過怎樣的影響。像馬云在云棲大會上宣布達(dá)摩院設(shè)計(jì)一樣，黃光裕在會上透露了一個正常人無法信賴的信息：到2008年，國美將實(shí)現(xiàn)1200億的年銷售目的，并成為天下500強(qiáng)企業(yè)。要知道，整個2004年，國美的銷售額還只有200多億！

兩個零售明星在瘋狂出擊的同時，死后實(shí)在已經(jīng)埋下了隱患。

所有人都沒想到，物美這么快會從極點(diǎn)墜落。2006年11月，張文中被中紀(jì)委帶走，后被判刑18年，就此讓出C位，黃明端的大潤發(fā)成為新一代的明星。

黃光裕也險些實(shí)現(xiàn)了2004年定下的目的。2008年，國美銷售額真的到達(dá)1200億，不外奧運(yùn)會開完，他也出事兒了，獲刑14年。國美今后被蘇寧拉開差距，止步天下500強(qiáng)。

黃光裕妻子杜鵑說：等丈夫出來，要送給他一個更好的國美。

05.后發(fā)制人的大潤發(fā)和被狂妄絞殺的家樂福

最最先站在內(nèi)資零售企業(yè)C位的實(shí)在不是大潤發(fā)。但黃明端有一個壯大的特征，相比履歷的積累、直覺的修煉，他更善于將履歷和直覺化為尺度和紀(jì)律。這種尺度和紀(jì)律性很快將大潤發(fā)從邊緣推到了C位。

為了競爭，大潤發(fā)謀劃模式介于美式中央集權(quán)系統(tǒng)和歐式以門店為主的模式之間，接納“均權(quán)制度”。該集權(quán)的由總部集權(quán)，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價錢、集中采購由總部集權(quán)，但又保持相對的彈性，如若競爭對手泛起低價，各店總有權(quán)自己更改價錢，快速決議。大潤發(fā)已明了，同文同種的優(yōu)勢正逐步削弱，由于外資競爭對手雇傭的也都是當(dāng)?shù)厝?，反倒是貼近市場、快速決議、不停修正，或是時機(jī)。

在大潤發(fā)，有一套業(yè)內(nèi)所謂的“葵花寶典”——SOP尺度作業(yè)程序，即“營運(yùn)職員規(guī)范手冊”，它被視為大潤發(fā)的最高秘密，聽說打印出來的厚度可以跨越字典。掀開手冊，每個員工每個崗位該干什么，一目了然，新人也可以很快上手，而且這個規(guī)范手冊每年都市連續(xù)修訂。

嚴(yán)酷根據(jù)尺度作業(yè)，大潤發(fā)僅以100多家門店，就稱霸中國實(shí)體零售業(yè)，并一舉奪得“最受主顧迎接、最受供應(yīng)商迎接，單店業(yè)績最高的（年均2.4億）”三個行業(yè)第一名。

相比風(fēng)景的大潤發(fā)和永輝，新世紀(jì)第一個10年還沒過完，家樂福的貧苦就已經(jīng)最先了。

早年，為了在海內(nèi)快速擴(kuò)張，家樂福給到各區(qū)域賣力人極大的決議權(quán)，他們可以決議商品選品、訂價，甚至門店的選址。家樂福沒有自建配送中央和物流網(wǎng)絡(luò)，門店許多的商品都是由當(dāng)?shù)氐膯T工自行采買，然后由供貨商將貨物直接送到門店。

這樣導(dǎo)致了兩個結(jié)果：首先是絕對的權(quán)力導(dǎo)致了不可制止的傲嬌和潰爛。許多品牌第一次熟悉名目繁多的入場費(fèi)都是從家樂福?！叭煜伦钕冗M(jìn)的零售業(yè)到了中國以后，講得好聽一點(diǎn)叫異化了，難聽點(diǎn)叫墮落了?！焙旭R創(chuàng)始人侯毅這樣評價早年畸形的零供關(guān)系。

逐年增進(jìn)的銷售返點(diǎn)以及極具創(chuàng)新性、名目繁多的“苛捐雜稅”讓各供應(yīng)商苦不堪言，甚至直接退出。許多次博弈都直接鬧到家樂?？偛?，但仍毫無改善。直到現(xiàn)在，許多昔時的供應(yīng)商談到家樂福，仍然忿忿不平。

得道者多助，失道者寡助，10年后，當(dāng)家樂福逐步陷入困境想最先自救時，這些人只是鎮(zhèn)靜的看著家樂福在掙扎，然后轉(zhuǎn)身投向了更友好更有銷售能力的其他渠道。

其次，唾手可得的業(yè)績增進(jìn)導(dǎo)致了家樂福的不思進(jìn)取，稀奇是供應(yīng)鏈的歷久缺失。

它沒有確立自己的配送中央和物流環(huán)節(jié)，以是沒有自己的供應(yīng)系統(tǒng)，家樂福的物流系統(tǒng)一直是由供貨商將貨物直接送達(dá)店面。在大賣場的黃金時代，供應(yīng)商處于相對弱勢，愿意配合。這樣雖然降低了家樂福的運(yùn)營難度，但也導(dǎo)致家樂福并沒有對優(yōu)質(zhì)上游企業(yè)舉行并購或者投資而發(fā)生供應(yīng)鏈協(xié)同，最終喪失了商品上的競爭力。

從1995到2009，家樂福有足夠的時間調(diào)整，然則，它并沒有付諸行動。

直到2015年唐嘉年（Thierry GARNIER）上任，他才開啟家樂福在中國的最大變化。這些變化主要包羅三個較大的偏向——集中采購權(quán)、開建配送中央、上半年上線電商營業(yè)，類似沃爾瑪在中國的做法。

但一切已經(jīng)太晚了，大潤發(fā)和永輝已經(jīng)不會再給家樂福任何時機(jī)，供應(yīng)商不會給家樂福任何時機(jī)，消費(fèi)者也不會再給家樂福時機(jī)。

06.

傳統(tǒng)零售業(yè)最后的絢爛

這10年間，本土選手們都在飛速發(fā)展。

2010年，奮斗10多年的張軒松，率領(lǐng)擁有140多家分店的永輝上市，被譽(yù)為“生鮮第一股”。

華潤不停擴(kuò)張的腳步越來越快，胃口越來越大。2004年收購蘇果超市，2005年收購天津月壇團(tuán)體旗下28家門店，2007年收購天津家天下超市，2011年收購江西洪客隆。

葉國富則不停折騰連鎖零售的新花樣，2005年在廣州開辦“哎呀呀”連鎖品牌，短短幾年，就有3000家加盟店。

此時的電商仍然微不足道。2007資源隆冬，劉強(qiáng)東好不容易拿到投資，2007最先全品類擴(kuò)張，在人們的一片嫌疑中最先自建物流，他壓力偉大，額頭前的那些鶴發(fā)，就是這時刻一夜長出。

一切看似美妙，但風(fēng)起于清萍之末，推翻的鐘聲隱約可聞。