線下餐飲轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣指南：深度剖析傭金與流量,網(wǎng)賺灰色項(xiàng)目qq群

摘要： 新冠疫情發(fā)作一月有余，餐飲行業(yè)普遍現(xiàn)金流吃緊，眾多餐飲企業(yè)求助，餐飲企業(yè)想盡種種最先自救。在這一個(gè)多月時(shí)間里，線下餐飲企業(yè)溘然發(fā)現(xiàn)，外賣成為了企業(yè)自救的開源之策。與此同時(shí)，傭金問題...

新冠疫情發(fā)作一月有余，餐飲行業(yè)普遍現(xiàn)金流吃緊，眾多餐飲企業(yè)求助，餐飲企業(yè)想盡種種最先自救。在這一個(gè)多月時(shí)間里，線下餐飲企業(yè)溘然發(fā)現(xiàn)，外賣成為了企業(yè)自救的開源之策。

與此同時(shí)，傭金問題再度引發(fā)爭議。克日，泛起不少呼吁外賣平臺降低傭金，希望以此來緩解線下餐飲企業(yè)壓力的聲音。

外賣傭金到底若何組成，是不是另有下降空間？我們來一起剖析一下。

一：你不知道的外賣傭金

和實(shí)物電商平臺的傭金相比，服務(wù)電商即外賣平臺的傭金到底高不高？與房租、店租相比，外賣平臺的傭金比例占有商戶的成本幾何？放眼世界，外洋的外賣平臺的傭金尺度又若何？

1. 外賣傭金8成用于支付騎手用度

外賣是基于LBS場景的商業(yè)模式，在毗鄰商戶和消費(fèi)者的時(shí)刻，必須要由線下的騎手來完成買賣的閉環(huán)，換言之，外賣之以是成為人們的一種消費(fèi)方式，現(xiàn)實(shí)上也是配送資源公共化的一個(gè)歷程，也就是外賣騎手提供的配送服務(wù)。

騎手配送這一環(huán)節(jié)直接決議了服務(wù)電商和實(shí)物電商模式的最大差別之處，同時(shí)也是兩種模式傭金組成差別的地方。

通常而言，互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的傭金會包羅手藝服務(wù)費(fèi)和平臺使用費(fèi)，而外賣平臺的傭金組成除了這兩項(xiàng)之外，另有一個(gè)重頭項(xiàng)——配送服務(wù)費(fèi)。

許多人以為騎手每單的收入就來自于消費(fèi)者的配送費(fèi)，實(shí)在這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。消費(fèi)者支付的配送費(fèi)，多數(shù)情況下不足以負(fù)擔(dān)騎手的配送成本——也就是騎手的人為，而不足的部門一直是由平臺在舉行補(bǔ)助。

現(xiàn)在，每一單外賣訂單中，騎手每單收入大概是8元，而向用戶收取的平均配送費(fèi)遠(yuǎn)沒有這么多。因此，平臺還要分外補(bǔ)助騎手用度。外賣平臺除了這個(gè)補(bǔ)助之外，還需向?qū)Ｂ汄T手提供每個(gè)月的底薪和績效獎勵(lì)。眾包騎手雖然沒有底薪和績效，但每單補(bǔ)助會更高一點(diǎn)。以上這些補(bǔ)助，就需要來自外賣傭金。

從上表可以看出，在外賣平臺傭金的三項(xiàng)資費(fèi)組成中，平臺使用費(fèi)和手藝服務(wù)費(fèi)整體占比僅有20%，而騎手用度占總傭金用度高達(dá)80%。由此可見，配送費(fèi)不僅是傭金的大頭，而且照樣一項(xiàng)硬性支出的成本。

由此可見，網(wǎng)上經(jīng)常說的外賣傭金高達(dá)15%~21%的說法，現(xiàn)實(shí)是包羅了配送費(fèi)硬性支出的所謂“傭金”，若是商家不選擇配送服務(wù)費(fèi)而自行解決配送，險(xiǎn)些所有商家傭金馬上可以削減到個(gè)位數(shù)，可能會低于5%。而事實(shí)上也是云云，許多選擇自行配送的企業(yè)，傭金率基本只有個(gè)位數(shù)。

實(shí)物電商傭金模式則完全差別，它并不包羅配送成本。而對外賣平臺來說，配送成本靠傭金的收入很難完全籠罩。據(jù)《美團(tuán)點(diǎn)評扶貧講述》數(shù)據(jù)顯示，已往一年里通過美團(tuán)外賣平臺獲得收入的騎手增至370萬人，370萬騎手的人為就是實(shí)實(shí)在在的成本。

據(jù)美團(tuán)2019年半年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2019年上半年，僅騎手用度一項(xiàng)，美團(tuán)總計(jì)支出就超177億元，而2019年上半年美團(tuán)外賣傭金收入為216億元，換言之，美團(tuán)外賣平臺傭金收入的8成多都用在了騎手人為上。由此也就不難理解，現(xiàn)在外賣平臺傭金費(fèi)率在15%-21%之間的訂價(jià)邏輯了。

若以15%-21%的外賣平臺傭金費(fèi)率盤算，除去配送費(fèi)，一家外賣平臺的現(xiàn)實(shí)傭金費(fèi)率僅僅在3%-4%之間。

2. 為什么房租的壓力比傭金更大？

有人會把外賣傭金類比于線下門店的租金，餐飲商家給外賣平臺交的傭金相當(dāng)于租用了線上的一個(gè)門店。然而，外賣傭金和門店租金是完全紛歧樣。

對于餐飲商家來說，房租是硬性開支，無論遇到什么情況，都是牢固的攤銷和成本，不管商戶是否開門營業(yè)，衡宇租金一分都不能少。而且伴隨著房價(jià)上漲，房租年年攀升，許多餐廳謀劃不下去，最大的緣故原由在于房租成本逐年上浮。正因云云，由于疫情影響，商家大多不能開門迎客，營收上只出不進(jìn)，自然受到重創(chuàng)。

憑據(jù)中國烹飪協(xié)會的考察，疫情時(shí)代餐飲企業(yè)的主要用度是人工成本、房租等牢固成本，以及儲備物資過時(shí)損失、疫情防治物資采購損失。

與房租這一牢固成本壓力相比，外賣傭金則緩和不少。

不難發(fā)現(xiàn)，外賣平臺的傭金是按營業(yè)量彈性增減，傭金的發(fā)生也是和配送服務(wù)聯(lián)系在一起的彈性用度。商戶不營業(yè)、不在平臺上發(fā)生買賣就不收取，有買賣時(shí)收費(fèi)則跟單量掛鉤。因此，在疫情時(shí)代，許多外賣商戶不營業(yè)就沒有傭金的支出，事實(shí)上，外賣模式自己就是在天真地給線下餐飲企業(yè)減壓。

與其呼吁外賣平臺降低傭金來給線下餐飲企業(yè)減壓，還不如呼吁從房租、物業(yè)等用度上給它們松綁來的直接。現(xiàn)實(shí)上，在萬達(dá)之后，大悅城以及天下近500家阛阓都在跟進(jìn)，給予商戶免租、降租等，與餐飲人共戰(zhàn)疫情。

線上外賣不僅傭金模式對照天真，商家還能通過外賣營業(yè)提升產(chǎn)能和收益。由于線下的門店租金一定，線上單量增添可以讓租金等成本獲得分?jǐn)?。而且由于有了線上平臺，地段變得不那么主要，商家紛歧定在最熱門的地方開店，這也可以降低房租成本。

3.  他山之石：外洋外賣傭金有何啟示意義

現(xiàn)在外賣平臺的傭金到底定得高不高？不如看一看外洋外賣平臺的數(shù)據(jù)再做決斷。

據(jù)億歐的研究顯示，美國GrubHub、Uber Eats和英國的Deliveroo平臺的傭金率普遍要跨越30%。以Grubhub為例，其收入主要由三個(gè)部門組成：跨越20%的配送費(fèi)、12.5%的基礎(chǔ)傭金、0-17.5%的4檔推廣費(fèi)，而三項(xiàng)用度相加竟跨越40%。

整體來看，西歐外賣平臺險(xiǎn)些都為中外洋賣平臺的2倍。而對于更多的外洋外賣平臺來說，較高傭金率的背后還不包羅配送服務(wù)，即便是經(jīng)濟(jì)生長水平落后于中國的印度，其外賣平臺Swiggy的傭金率也高達(dá)21.6%。

對于外賣行業(yè)生長來說，都會人口密度是異常要害的因素。

成功有捷徑嗎？如果成功等于賺錢，那就有。

中國的都會人口密度普遍比外洋要高，而且在外洋的大都會，許多人不居住在焦點(diǎn)城區(qū)，周邊餐廳數(shù)目也并不多，配送成本相對較高。高昂的人力成本加上低密度的都會人口，使得外洋的外賣企業(yè)很少會確立屬于自己的配送隊(duì)伍，大部門只是提供訂餐服務(wù)，并不賣力配送。

因此，外洋外賣平臺普遍傭金高昂，再加上不提供配送服務(wù)，使得商家有些花錢艱苦。對比下來，現(xiàn)在中外洋賣依然享受著人口盈利和勞動力成本低的優(yōu)勢。

以是，現(xiàn)在中外洋賣傭金費(fèi)率相對照外洋并不算高。

對于商家而言，追求降低外賣傭金實(shí)在并不是一個(gè)好的選擇?，F(xiàn)在外賣平臺費(fèi)率下降空間已經(jīng)異常小了。在疫情重創(chuàng)之下，線下餐飲企業(yè)與其緊盯著傭金，不如落地切切實(shí)實(shí)地從基本上盤活外賣這一開源之路。

二：商家自救的“稻草”事實(shí)是什么？

在疫情時(shí)代，外賣商戶最大的問題顯然是訂單大幅斷崖下滑，而不是傭金占比過大。舉一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子：疫情時(shí)代，一個(gè)一天只有5單外賣的商戶，縱然傭金為零，顯然依然不能生存，而若是他能想辦法將訂單增添到30單左右的正常水平，縱然是20%的傭金，他依然可以維持生計(jì)或者略有盈余。而獲得訂單的方式，就是要贏得平臺的流量支持，在消費(fèi)者APP中有更多展示機(jī)遇，并通過改進(jìn)餐品質(zhì)量、優(yōu)化店面裝修、增添平安宣傳等方式贏得消費(fèi)者的信任。

而在非特殊時(shí)期的謀劃中，流量帶來的利潤增進(jìn)，從效率角度顯然也高于傭金的削減。不妨來算一筆賬：

假設(shè)一個(gè)商家天天有20單外賣，每一單收入30元，傭金是18%，其他成本暫且不計(jì)，則天天利潤為492元。

（1）若是訂單量穩(wěn)定，平臺傭金率下降10個(gè)點(diǎn)到8%（云云低的傭金現(xiàn)實(shí)中已經(jīng)不太可能實(shí)現(xiàn)了），那么每一單外賣收入增添了3元，天天只多賺60元。

（2）若是傭金穩(wěn)定，通過平臺流量支持，以及商戶謀劃的改善，訂單量提高50%，天天30單，則天天利潤為738元，收入增添遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過降低傭金帶來的效果。

顯然，對于商戶而言，訂單量才是轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣的制勝之道。從商戶角度看，傭金和流量是事情的兩面，減傭金可以降低成本，增添流量可以提高收入。倘若訂單量不足，降低傭金并沒有實(shí)質(zhì)性的改變，其意義也就不大。

流量才是取勝之匙。流量意味著客源、意味著訂單、意味著收入。

據(jù)筆者的抽樣訪談，多數(shù)商戶示意，流通的數(shù)字化服務(wù)和厚實(shí)的流量比傭金更主要。商家生意要做好，不是傭金在起作用，而是靠訂單規(guī)模去支持，要看能否獲得更多的流量。若是外賣訂單量保證不了，上不去，即便傭金下降，對商家而言其營收沒有本質(zhì)的影響。

最近一段時(shí)間，正是得益于流量帶來的正面價(jià)值，諸如廣東新興飯館、大鴿飯等品牌餐飲店在疫情時(shí)代外賣訂單量連續(xù)上漲，部門位于廣州老城區(qū)的餐飲門店與去年同期相比不降反升，這無疑是更為直觀的一個(gè)印證。

由此可見，線下餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣，應(yīng)該聚焦于流量，通過產(chǎn)物、運(yùn)營等方面能力的提升，來獲取更多的流量轉(zhuǎn)化率，而非把目光放在傭金上。俗話說良禽擇木而棲，對于商戶而言大流量平臺自然是做外賣的優(yōu)選。此外，轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣自救是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，在它們的自救指南之中少不了修煉外賣內(nèi)功。

首當(dāng)其沖的是要打磨產(chǎn)物，在菜單結(jié)構(gòu)上以外賣作為焦點(diǎn)環(huán)節(jié)，舉行適當(dāng)?shù)牟藛卧O(shè)計(jì)調(diào)整，削減菜單菜品，停售龐大菜品，打造一套盈利能力強(qiáng)、適合外賣場景的菜單系統(tǒng)，以提升外賣的毛利率。

其次，在職員上需要優(yōu)化崗位設(shè)計(jì)，確保外賣的運(yùn)轉(zhuǎn)。

疫情之下，線下餐飲企業(yè)需要平衡有限人力，優(yōu)化成為要害詞，可以將原有的堂食工作職員調(diào)整到后廚、外送等崗位，憑據(jù)外賣營業(yè)時(shí)間段舉行職員輪班，提升外賣相關(guān)工作效率。

此外，在品牌、口碑上做好提升。

好比西貝、味千拉面等在外賣中推出“放心卡”，在上面填寫了所有經(jīng)手人的姓名和體溫，同時(shí)分外搭配消毒濕巾。這一謀劃對消費(fèi)者體驗(yàn)提升，以及口碑、品牌服務(wù)上都是細(xì)節(jié)之處見真章的體現(xiàn)。

外賣之以是成為開源之道，商家落腳點(diǎn)就應(yīng)放在流量上、訂單量上。

對于商家而言，為了贏得更多的外賣訂單，商戶更需要著眼于升級客戶治理、搭建會員系統(tǒng)、提高營銷效率、開發(fā)數(shù)字化工具等。

這才是基本。

三：外賣平臺&外賣商家：同此寒熱

現(xiàn)實(shí)上，隨著新冠肺炎疫情的到來，平臺和商家也是同寒同熱的狀態(tài)。

在全力抗疫的靠山下，外賣平臺同樣損失慘重。疫情導(dǎo)致外賣營業(yè)單量和騎手?jǐn)?shù)目驟降的情況下，牢固成本沒有削減，采購防護(hù)裝備和增添相應(yīng)措施反而進(jìn)一步增添了成本，這些因素導(dǎo)致每單成本急劇上升，平臺謀劃也面臨著諸多困難。

以是說，無論是從現(xiàn)階段商家的短期訴求，照樣放眼歷久“授人以漁”，只有輔助商家恢復(fù)訂單數(shù)目，才真正有利于商戶恢復(fù)謀劃。商戶也只有與平臺一起志同道合、齊心協(xié)力，才氣夠共克時(shí)艱。

在疫情發(fā)作之際，無接觸服務(wù)率先在美團(tuán)、餓了么平臺泛起，它們配合上演了一場疫區(qū)外賣接力戰(zhàn)。為應(yīng)對疫情，美團(tuán)推出無接觸配送，現(xiàn)在許多小區(qū)和住民都最先自行限制外賣員的進(jìn)入，或者留言讓騎手直接放外賣在門口。

此外，餓了么和美團(tuán)劃分針對商家推出平臺“珍愛”政策，以保證貨物和服務(wù)的供應(yīng)，與商家一起戰(zhàn)疫情?，F(xiàn)實(shí)上政策無論幾條，都是兩大平臺在異常時(shí)期對商家舉行深度綁定的競逐，這既是個(gè)急難時(shí)刻的短線計(jì)謀，固然也有長線作戰(zhàn)的考量。眾所周知，內(nèi)陸生活服務(wù)中 to B的意義在不斷地起作用。

疫情發(fā)作至今，誰也無法獨(dú)善其身。

科技讓社會變成了一張網(wǎng)，網(wǎng)上的每個(gè)結(jié)點(diǎn)敏捷異常又相互關(guān)聯(lián)，已經(jīng)是牽一發(fā)而動全身。外賣平臺，餐飲行業(yè)，是這張網(wǎng)上一損俱損、一榮俱榮的利益配合體，沒有你死我活，而是感同身受，休戚與共。

逆境之中，唯有鎮(zhèn)定應(yīng)對，攜手盟友，才氣找到殺出重圍的突破口。更適當(dāng)?shù)目疾煲暯牵菍⑼赓u平臺和餐館，視作正一起履歷驚濤駭浪的船家與搭客，船家由于有搭客才存在，搭客也因身處船上，才有了穿越風(fēng)浪的希望。