摘要：
1498元一瓶茅臺，13999.9元的PRADA Tote bag，199元/年全球最低會員費...8月27日，大陸首家Costco門店在上海閔行開業(yè)，因其價格低廉，..... 1498元一瓶茅臺,13999.9元的PRADA Tote bag,199元/年全球最低會員費...
8月27日,大陸首家Costco門店在上海閔行開業(yè),因其價格低廉,部分展示商品甚至低于市場價30%-60%,進(jìn)而引發(fā)搶購熱潮,鄰近路段陷入擁堵,停車3小時,結(jié)賬2小時,因店內(nèi)人流過于密集,開業(yè)半天被迫停業(yè),閔行民警現(xiàn)場維持秩序。
Costco的狂熱,攪動了沉寂許久的江湖。而在此之前,Costco熱潮早已暗流涌動,百余位Costco的“門徒”悉數(shù)登場,其也被視作發(fā)展方向。
而對于Costco而言,他可能并不知道它在中國被稱為新零售吧。之所以大家覺得它很新,是因為中國以前沒有會員制。
因此,回歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什么才是有價值的,什么才是虛無的。
比如折騰了好幾年的新零售,除了挽救了商業(yè)地產(chǎn)、中介和裝修隊,別的基本沒做成什么事。
世間并沒有嚴(yán)格意義上的新零售,并不是否認(rèn)零售需要升級迭代,如果一切都是非黑即白的話,那也是一種反智。
“新零售”這個詞的落腳點在“新”,會讓很多人誤認(rèn)為只有全盤變新才是對的。所以才出現(xiàn)了那么多匪夷所思、有違商業(yè)邏輯的項目,而且都是聰明人做出來的。
我覺得“零售新”才比較精準(zhǔn)一點,落腳點還是在“零售”上,只有遵循“零售”的本質(zhì),才能完成改造。
零售之復(fù)雜
零售是什么?很多人說是人貨場,這是一個非常標(biāo)準(zhǔn)的、資本式的答案。
事實上,知道人貨場,和你能不能做得好零售是無關(guān)的。
往往只有徹底精通庫存、賬期、供應(yīng)鏈、陳列等一系列事無巨細(xì)的事情,才算是真正的零售人。
零售之復(fù)雜,比耍耍嘴皮子難多了。
單店的SKU(庫存量單位)動不動幾千個幾萬個,涉及的供應(yīng)商可能是幾百、幾千個。管理這些要靠真本事,靠嘴是沒有用的。
為什么零售商死了那么多?主要是因為庫存和賬期拖死人。
為什么中國的衣服賣得很貴?因為每一件衣服要攤四件衣服的成本,另外三件全是庫存。
所以表面上看,人貨場解決了就可以,背地里還有更苦的事情要去解決。或者說,這些都解決了才能解決好真正的人貨場。
其實Costco在歐美不算什么新模式,它在美國做了小二十年了。
Costco每年的會員收入大約是20億美金。2017財年,Costco凈利潤是26.8億美元,這意味著Costco的利潤主要來自于會員費。
過去十年,沃爾瑪銷售額平均增長率是5.9%,塔吉特是5%,而Costco是9.19%。
這里面的玄機(jī)是什么?這個邏輯在歐美是可以的,但中國不一定可行。
為什么?
因為Costco的模式在中國還沒有跑通,這和中國人的習(xí)慣無關(guān),只和收入有關(guān)。
難道Supermarket不是老外發(fā)明的?Shopping Mall模式不是老外發(fā)明的?怎么到會員制就說中國人不能走會員制?
答案是,只有中產(chǎn)階級穩(wěn)定的區(qū)域,才能養(yǎng)活會員制這個模式。
Costco的SKU只有3000-5000個,而沃爾瑪單店是30000-50000個,正好是Costco的十倍。
沃爾瑪、家樂福的牙膏都是幾十個牌子,從幾塊錢到幾十塊錢都有,但Costco可能只有五六種牙膏,同時是量販,并且不會一支支的賣,而是六支、一打的賣。相當(dāng)于Costco去掉最低端和最高端的產(chǎn)品,只留下中產(chǎn)階級常用的那些牌子。
在保證了毛利率很低的情況下,Costco客單價比沃爾瑪高很多。
注意了,只有中產(chǎn)階級才普遍有囤非生存類貨的傾向性,以及對日用品的品牌需求很明確。中產(chǎn)以下是不會集體性出現(xiàn)大批囤貨這種行為的,不信你可以回憶十幾年前的大眾消費習(xí)慣。所以這才是核心。
此外,中國的零售競爭非常非常激烈,這里用多少個非常都不過分。
所以會員費是很難收的,不收會員費都有很多零售商接近于0利潤的賣。
在中國零售業(yè)的會員被理解為發(fā)積分和優(yōu)惠券來提高黏性。
只有在理發(fā)美容和健身行業(yè)才有會員制的穩(wěn)定存在,但是早已經(jīng)變得妖魔化了。
所以,現(xiàn)在市面上一堆項目說要做中國的Costco什么的,我覺得還是先徹底搞清楚背后的邏輯再說。
零售再新
都繞不過最傳統(tǒng)的部分
不管你是新零售,還是新新零售,都繞不開成本。事實上很多商業(yè)地產(chǎn)坑的就是融了資的新零售公司。
成本端先看大項,再看小項。
1.租金或是押金
不要覺得押金是小事,如果后期經(jīng)營不善,提前歇業(yè),押金基本是不可能收回來的,事實上物業(yè)每年靠罰沒押金能賺很多錢。
租金端真的要一點點磨,一點點往下談,包括免租期等等,因為這些最后都會呈現(xiàn)在利潤中,一定要有精算的過程。
如果租金超過一個打平的值,基本是虧的,那么不要以為努力經(jīng)營就會彌補(bǔ),你的終端系統(tǒng)要成網(wǎng)絡(luò)得跑起來,必須滿足每個網(wǎng)點的成本不那么拼命也能打平,不然最后網(wǎng)點越多,越絕望。
零售,賺的都是一塊塊累積起來的錢,所以花出去的時候一定不能手松,手一松基本都是白干了。
過去幾年批量倒閉的基本是因為這些原因。
很多時候,為了布網(wǎng)點、搶地盤,零售商會不惜一切代價,最后只是便宜了中介和房東。
2.裝修
過去幾年的新零售,不知道為什么很多家都做錯了一件事,那就是花巨資重新裝修門店,并在陳列上改得很寬松,降低了坪效。
所有提高逼格,但降低了效率的都不是正確的方法。裝修這事如果不分?jǐn)偟阶銐驎r長里面,也是巨虧。
3.運(yùn)營成本
人力和損耗,這里的最大深坑就是陰虧。
很多時候,一下子虧很多你是會警覺的,但是陰虧你反而是無所謂的,結(jié)果一年之后卻發(fā)現(xiàn)其實虧了很多。
4.細(xì)節(jié)和培訓(xùn)
員工培訓(xùn)必須要有專業(yè)人士來培訓(xùn)。這件事情重要到甚至影響50%以上的銷售額。
零售真的不是高大上的命題,說說就可以。細(xì)節(jié)太重要,消費者最終只看細(xì)節(jié),不看你的道理。
舉個例子,為什么大賣場門口都安排一個人發(fā)小推車?因為小推車有助于大家不經(jīng)意間買更多東西,這個動作有可能增加30%以上的銷售。
為什么名創(chuàng)優(yōu)品會安排專人發(fā)籃子?因為讓一個人用手拿,拿的東西不會很多,但是有了一個籃子就能多買一些東西。
為什么小飾品店要發(fā)托盤?也是這樣的道理。這些細(xì)節(jié)是大道理不能解決的,但是這些細(xì)節(jié)能解決實際的銷售問題。
不要指望90%的基層一線員工自己去思考,你得把命令分解給他們。
比如:你指望他們提高銷售業(yè)績,然后給他們獎勵,他們很難get到。因為員工的腦子里對這件事是沒有概念的,他會覺得無法完成很絕望。你應(yīng)該告訴他,今天必須把10瓶快過期的酸奶促銷掉,方法可以是對折。
培訓(xùn)或許是地面戰(zhàn)爭中最為重要的事情了,因為它的基本特征就是它的雇員都不是高學(xué)歷的人,他們或許很勤勞很拼,但是思維能力確實差一點(沒有歧視的意思),需要有指導(dǎo)。
還有適合他們的激勵。激勵這事必須適合才能起效,不然是毫無用處的。
理發(fā)店、房屋中介的那種一起跳操,一起喊口號,存在一定是合理的,并且能存在這么多年,就是有效的。
你是不是新零售,主要是你的培訓(xùn)和管理能不能跟上時代的節(jié)奏,能不能讓你的一線員工變成新時代的銷售員,和你店里放不放機(jī)器人沒有什么關(guān)系。
無人零售為什么會掛?
很多人說無人零售才是未來。但是你看無人零售在中國基本快倒光了。因為他們都在琢磨包裝和噱頭,而不是實質(zhì)性問題。
起碼除了優(yōu)衣庫這種快時尚外的服裝零售,銷售員的引導(dǎo)作用太大了,多少女性因為一個好銷售夸幾句,訂單就翻幾番,好的服裝銷售就是會聊天,能哄人,討人信任。
對于無人零售,我覺得目前最好的應(yīng)用還是自動販賣機(jī),適合高頻剛需產(chǎn)品,少SKU運(yùn)作,并且區(qū)域要密集,消費頻次高,才能夠打平后端維護(hù)的人員成本。
無人零售店都是偽概念,因為他們只是沒有銷售員,還是需要一堆人去維護(hù)補(bǔ)貨之類。什么時候連維護(hù)都不需要人了,那么可能就真的盤活了。
你去日本看看,更老齡化,人口更密集,自動販賣機(jī)非常發(fā)達(dá),但是也沒有什么無人零售店。
零售在英文里叫Retail,這個詞就很有意思。Tail是尾巴的意思,意思是用長尾把貨給賣掉。但單一長尾都不能消化太多的量。
所以過去品牌都有總代、分代、批發(fā)商,最后才是零售商。
這個鏈路導(dǎo)致的問題就是東西定倍率高。
什么是定倍率?就是10元成本,定5倍賣50元,定10倍賣100元。只有這樣才能保證每個環(huán)節(jié)有錢賺。
所以誰能真正解決鏈路過長的問題,誰就能做成新零售。
通過去掉中間過多環(huán)節(jié),只留下長尾側(cè)和品牌側(cè),或許是解決目前行業(yè)問題的一條出路。
這條路非常適合大平臺,小玩家沒戲,根本沒有籌碼去攪動整個市場。
騰訊和阿里都在這個方向上做巨大的努力。巨頭們也在嘗試,但目前來看,這事兒非一日之功。
阿里的新零售排頭兵——盒馬鮮生。我覺得成敗一半一半。
它的APP就是它的會員制入口,一旦成為用戶后,可以極大提升下單率,生鮮品類又是高頻且毛利比較高的很好的抓手。
但是它的產(chǎn)品價位決定了它只能在城市的中產(chǎn)聚集區(qū)生存。而它的成本決定了它必須在一定密度的地區(qū)開設(shè)。
往老城區(qū)走一走,往外走一走,都不是很理想。
順帶把永輝等都帶到溝里了。
但是前一半的思路完全OK,我個人感覺要針對中國做普適性的優(yōu)化,這個優(yōu)化一定是做減法和降級。
知道自己應(yīng)該做什么最重要
今天中國的企業(yè)要抓住兩個核心:產(chǎn)品、媒體。零售企業(yè)、依靠零售商幫你賣東西的品牌亦是如此。
如果你要做出一個性感的產(chǎn)品,無論是設(shè)計、性價比,還是圈層錨定,哪個路線都一樣需要產(chǎn)品和媒體,因為媒體是塑造品牌的核心力量。
今天做零售,靠的不只是海量預(yù)算,而是無數(shù)的媒體引爆。新零售項目,若在產(chǎn)品和媒體上都不沾,離死不太遠(yuǎn)了。
某種程度上,產(chǎn)品是驅(qū)動顧客的核心,是吸引加盟商的核心,媒體是放大這一切的杠桿。
如果你做的是便利店項目,不管打什么概念,作為一個后來者,你的產(chǎn)品和全家、7-11沒有任何區(qū)別,又沒有渠道優(yōu)勢,那么你怎么競爭?又憑什么讓別人給你發(fā)朋友圈、寫文章呢?
正本清源,人貨場是循環(huán)變動的、環(huán)環(huán)相扣的。貨決定了人,人決定了場,場決定了貨。
回過頭,破局的關(guān)鍵就是找到一個你具有極強(qiáng)優(yōu)勢的一環(huán)去切入。
對于品牌公司而言,能不能把生產(chǎn)線變成柔性生產(chǎn)線,是你能不能和大量渠道去完成新零售的關(guān)鍵。
社會是有分工的,我建議大多數(shù)品牌主也不要瞎操心自己開店的事情了。大概率是沒戲的,你應(yīng)該好好琢磨做出品牌力,給不同渠道做不同的、合適的產(chǎn)品。
今天不再是一批貨要幾百幾萬件的時代了,這對我們品牌的考驗很大。非標(biāo)時代即將到來,誰先接受考驗誰先上岸。
新零售概念中很重要的一部分是數(shù)據(jù)化和在線化。到底在線化能完成什么,才是公司切入這個市場能不能立住腳的核心?
夫妻老婆店加盟互聯(lián)網(wǎng)平臺,它不關(guān)心你的理想,它只看能不能增收,對于你來說,增收后能不能長期摁住它,讓它留在你的平臺是最重要的。
我覺得阿里提供了一個比較好的思路,那就是除了前端的數(shù)據(jù)流和信息流,在后端的資金流上,除了幫你收錢,更重要的是幫很多小店解決資金壓力和貸款問題。
而騰訊也在琢磨怎么給零售商賦能。但是對于騰訊來說,更重要的是如何用自己的優(yōu)勢去切入。
神仙打架,我們圍觀。不管它們兩家怎么樣,對于大多數(shù)人而言,看明白自己能做什么和不應(yīng)該做什么最重要。并且不要以探討它們?yōu)闃?太過于高端抓不住的東西,都是空中樓閣。這其實和北京出租車司機(jī)討論國家大事沒有什么區(qū)別。
我的好友尚美集團(tuán)董事長馬英堯,擁有3500家連鎖酒店,也在做新零售布局。
我問他新零售的坑在哪里?他說坑就在新這個字上。
我覺得也是。
再次重復(fù)開篇第一句話:回歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什么才是有價值的,什么才是虛無的。
以上是我關(guān)于新零售的一些看法。
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